ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Михайличенко Н.А., к.э.н., доцент, Ананьева ЮЛ. студентка группы МЭо-52

Сравнительный анализ социально-экономической модели ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов» и его зарубежного аналога

В 90-е годы XX века годы Россия стала перестраивать свою экономику, переводя ее на рыночные рельсы. Это было вызвано тем, что административно-командная система, которая до­минировала в СССР, практически полностью обанкротилась, и отставание отечественной эконо­мики от развитых стран все более увеличилось. Необходимо было принимать кординальные меры для развития страны, чтобы обеспечить свободу деятельности каждого отдельного предприятия. В итоге предприятия получили полную экономическую самостоятельность. При этом на них была возложена ответственность за результат своей финансовой деятельности. При административно - командной системе наблюдалась жесткая централизация экономических отношений: все решения принимались в Москве через систему Госплана СССР, который расписывал производственную программу практически каждого предприятия, определял поставщиков сырья и материалов, рас­пределял потребителей готовой продукции, при этом почти вся прибыль изымалась государством. Экспортные и импортные поставки проводились через специализированные государственные ор­ганизации. При всей подчиненности предприятий государственному диктату такое положение предполагало сравнительно спокойную жизнь руководителям предприятий, которые ждали лишь директив от вышестоящих организаций, перекладывая тем самым ответственность на центр.

В результате реформ предприятия стали нести ответственность за финансовые результаты своей деятельности, это коренным образом изменило отношение топ-менеджеров к производству. На первое место стали выходить такие понятия, как маркетинг, минимизация финансовых рисков, возможности выхода на внешний рынок со своей продукцией. Сейчас государство поддерживает экспортную политику предприятий путем отмены НДС по таким поставкам, при этом получая ва­лютные доходы через налогообложение. Но наша экономика очень много потеряла из-за десятиле­тий самоизоляции, когда мы экспортировали сырьевые ресурсы вместо высокотехнологичной продукции. В то время как экономика развитых стран постоянно совершенствовалась, в том числе и за счёт своего технологического оборудования, мы занимались лишь его импортом, что вело, кроме всего прочего, к значительным валютным затратам государства, т. к. стоимость сырья и оборудования отличается в десятки раз на единицу, поэтому нужно было продать несколько сотен тонн нефти, чтобы на вырученные деньги приобрести современные станки с числовым управлени­ем.

В 90-е годы XX века российская экономика находилась в перманентном кризисе, ко­гда предприятия боролись за свое выживание и у них не было средств на обновление оборудова­ния. Таким образом, наше технологическое отставание еще более увеличилось. После 2000 года

начался подъем российской экономики (рост ВВП от 7% до 9% в год), т. е. у отдельных предпри-

6

ятий появились собственные средства на техническое перевооружение и обновление основных фондов. По всем российским предприятиям изношенность основных фондов превышает 50% и это является одной из основных проблем, препятствующих национальному экономическому росту. Те предприятия, которые вкладывают средства в собственное техническое развитие, находятся в бо­лее выгодном положении на рынке, чем другие. Однако в данный момент, когда у предприятий, производящих востребованную продукцию, есть собственные финансовые ресурсы (не говоря уже о заемных средствах), существуют проблемы по приобретению высокотехнологичного оборудова­ния, которое преимущественно является импортным, так как его аналогов в России не производят. Многие российские предприятия не выдерживают конкуренции с западными именно из-за собст­венного отставания по части технологий.

ОАО «КЗ ОЦМ» занимается производством медесодержащих материалов и осуще­ствляет не только внутренние поставки, контролируя при этом 24% российского рынка, но и ведет внешнеэкономическую деятельность.

ОАО «КЗ ОЦМ» является одним из самых успешных предприятий не только в ре­гионе, но и в стране. Пока оно не может выдержать конкуренции с аналогичными предприятиями этой отрасли на Западе (основные экономические показатели и объем выпуска продукции за 2003 - 2004 г. представлены в табл. 1, рис. 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели ОАО «КЗ ОЦМ»

Показатели

2002 г.

2003 г.

2004 г.

1. Выпуск проката, тонн всего

20041

22341

25251

В т. ч. латунный, тонн

12965

14513

16061

Медный, тонн

6247

6856

7741

Бронзовый, тонн

538

598

655

Медно-никелевый, тонн

340

374

794

2. Слитки на экспорт всего, тонн

1000

969

843

3. Товарная продукция в действую­щих ценах, тыс. руб.

973153

1232404

1490655

4. Товары народного потребления в действующих ценах, тыс. руб.

8416

9916

11448

5. Реализация продукции, товаров (ра­бот, услуг) по отгрузке, тыс. руб.

925130

1206030

1490026

6. Численность работающих всего, чел.

1957

2107

2256

в т. ч. ШШ, чел.

1741

1958

2163

7. Расход фонда заработной платы, тыс. руб.

59257

73820

110718

8. Среднемесячный доход всего, руб.

2357,4

2919,8

4089,8

9. Балансовая прибыль по отгрузке, тыс. руб.

175627

204375

139115

10. Предельный уровень затрат на 1 руб. товарной продукции

80

84,1

89

<^=71

mi

16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

1

£

1

/

£

с?

4?

А»

ж

/

о

□ 2003 г тоон ■ 2004 г тонн

Рисунок 1: Выпуск продукции 2003 - 2004 год Это связано с постоянным технологическим отставанием наших предприятий за то время, когда мы строили развитой социализм. И это не вина, а беда нашего реального сектора производ­ства. Тем не менее рассматриваемое предприятие является одним из самых успешных в городе. Оно вошло в холдинг УГМК (Уральская горно-металлургическая компания), которая в свою оче-

редь входит в состав крупнейшей компании в мире по производству алюминия РУСАЛ-СУАЛ, которой также принадлежит швейцарская фирма «Глинкор», поэтому у предприятия есть перспек­тивы, пользуясь столь мощной поддержкой не только усилить свои позиции на внутреннем рынке, но и выйти на внешний рынок, конкурируя с западными производителями. Это возможно лишь в том случае, если произойдет техническое перевооружение предприятия, что требует значительных капиталовложений. Однако если фирма хочет работать не только на внутреннем рынке, но и на внешнем, другого пути просто нет.

Продукция предприятия будет востребована в обозримом будущем. Кроме того, нужно учесть, что благодаря своей деятельности фирма, которая отчисляет налоги в бюджеты всех уров­ней, снижает социальную напряженность в городе, дает доход каждому отдельному работнику. Не случайно, на рабочие места предприятия проводится конкурсный отбор.

К 2008 году Россия планирует вступить во Всемирную торговую организацию (ВТО), что усложнит деятельность национальных предприятий, так как конкуренция буквально на всех рын­ках усилится. Сейчас государство при помощи таможенных сборов защищает отечественных про­изводителей от зарубежных конкурентов, но в дальнейшем эти сборы должны снижаться, а затем и вовсе сойти на нет. Вот тогда и проявятся конкурентные преимущества немецких предприятий: ведь загрузка мощностей в этой отрасли где-то на уровне 80%. Поэтому у ОАО «КЗ ОЦМ» есть два пути: либо предусмотреть соответствующие инвестиции на замену устаревшего оборудования, либо создать с зарубежным инвестором совместное предприятие. Вопрос здесь в УГМК - пойдет ли она на это. Но принципиально других путей у предприятия нет. Сейчас оно контролирует 24% российского рынка. При прогнозируемом развитии событий его можно и купить. На предприятии необходимо иметь план стратегического развития (минимум на 10 лет), который бы четко опреде­лял перспективы развития завода с разбивкой по таким главам, как план маркетинга, финансовый план, план доходов и расходов и т. д. Это позволило бы более точно планировать денежные пото­ки предприятия и изыскивать финансовые ресурсы для перспективных инвестиционных проектов. Этот план должен быть связан с перспективами развития отечественного автопрома, так как имен­но эта отрасль является основным потребителем продукции завода. Но, учитывая то, что перспек­тивы увеличения выпуска автомобилей, например, на «ГАЗе» довольно туманны, то и перспекти­вы формирования производственной программы ОАО «КЗ ОЦМ» могут быть неясны. Отечест­венные автозаводы берут себе в партнеры иностранные автомобильные концерны, а это может создать для отечественных производителей такие проблемы, как изменение технических условий на латунную ленту, которая используется в автомобильных радиаторах. Поэтому менеджерам ОАО «КЗ ОЦМ» нужно заранее вступать в контакт с потребителями своей продукции, чтобы по­стоянно иметь возможность совершенствовать её качество. В стратегическом плане развития заво­да должен быть пункт, предусматривающий расширение рынка за счет новых покупателей. Это связано с тем, что на российский рынок в ближайшей перспективе придут два крупных автокон­церна - «Нисан» и «Фольксваген». Первый будет строить завод в Ленинградской области, второй

9

- в Калужской. Вначале это должна быть «отверточная» сборка, но согласно соглашению, подпи­санному с правительством РФ, предприятия в итоге должны пользоваться комплектующими, про­изводимыми в России. Поэтому ОАО «КЗ ОЦМ» необходимо опередить своих конкурентов и как можно раньше вступить в контакт с зарубежными автопроизводителями, чтобы выяснить их тре­бования к производимой продукции. Таким образом, можно получить преимущества перед други­ми производителями аналогичной продукции в России, так как иностранные компании ценят те фирмы, которые заранее планируют свои действия и контакты. На этом секторе рынка у ОАО «КЗ ОЦМ» появятся перспективы расширения сбыта на российском рынке, а в случае сотрудничества с иностранными компаниями - прямой выход на рынок экспортных поставок, которые более при­быльны, чем внутренние, так как там идет возврат налога на добавленную стоимость (НДС).

Существующее положение в ОАО «КЗ ОЦМ», когда предприятие находится в предкри­зисном состоянии хотя и работает с прибылью не может устраивать ни акционеров, ни руководи­телей фирмы. Рентабельность в размере 7% необходимо поднимать хотя бы в 2 - 3 раза. Это воз­можно лишь при снижении производственных издержек (себестоимости) и расширении объемов реализации продукции. Снижение себестоимости продукции весьма проблематично, так как при­меняемое оборудование очень энергоемко, а тарифы на электроэнергию растут постоянно и в обо­зримом будущем будут расти. Российский рынок сбыта медесодержащих сплавов конечен, рас­считывать на его расширение пока нереально. Поэтому нужно обратить внимание на азиатские рынки развивающихся стран (Китай, Индия), которые дают по 10 - 15% прироста ВВП в год, раз­вивая при этом собственную автомобильную промышленность, расширяя при этом рынок элек­тротехнической промышленности. А именно эти отрасли являются основными потребителями ла­туни.

Для того чтобы присутствовать на мировых рынках потребителей медесодержащих спла­вов, предприятию необходимо более интенсивно заниматься заменой действующего оборудования на более экономное с точки зрения потребления электроэнергии. Это потребует значительных ка­питаловложений, поэтому необходимо составление бизнес-плана, в котором бы предусматрива­лись финансовые ресурсы (кредиты, часть прибыли) для осуществления инвестиционного проекта. Данный проект должен быть совместной работой маркетинговой, плановой и технической служ­бы, так как ошибки при его осуществлении могут очень дорого обойтись предприятию, вплоть до банкротства, потому что бизнес-планирование - это обычно стратегия, и ошибки там носят более катастрофический характер. Ведь потери по конкретному коммерческому договору можно ком­пенсировать за счет другой сделки, а инвестиционные проекты продолжительны по срокам реали­зации, следовательно, и расчет по ним может длиться годами.

Кировское предприятие является частным, открытым акционерным обществом. Немецкое предприятие (Stolberger «Metallwerk») является дочерним предприятием крупнейшего немецкого концерна в этой отрасли «КМ - Evropa - Mettal», также акционерным обществом, однако свою

стратегическую политику дочернее предприятие согласовывает с головной компанией, хотя в опе­ративных вопросах имеет полную свободу.

Оба предприятия действуют на рынке обработки меди и ее сплавов (экономические ре­зультаты фирм представлены в табл. 2, 3, 4).

Таблица 2.

Наличие и структура трудовых ресурсов на предприятии

Экономические результаты фирм

Показатель

ОАО "КЗ ОЦМ" сумма тыс. евро

Stolberger "Metallwerk" сумма тыс. евро

Процентное отношение (в раз) за 2006г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

Выручка

49640

 

51760

53910

345400

348900

358680

6,65

Себестоимость

47120

49120

50156

247540

249140

251160

5

Прибыль от реа­лизации продук­ции

2520

2690

3754

97860

99760

107520

28,6

Таблица 3.

Показатель

ОАО «КЗ ОЦМ»

Stolberger «Metallwerk»

2004 г.

2005 г.

2006 г.

% за 2006 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

% за 2006 г.

Промышленный пер­сонал, всего из них:

2110

2120

2252

100

1690

1720

1680

100

рабочие

1637

1647

1779

79

1040

1082

1020

61

руководители

193

193

193

9

70

68

72

4

специалисты

255

255

255

11

560

550

568

34

служащие

25

25

25

1

20

20

20

1

Таблица 4.

Показатель

ОАО «КЗ ОЦМ»

Stolberger «Metallwerk»

Процентное отно­шение по 2006 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

1. Выработка на 1 работника в физическом выражении (т/чел.)

9,8

10,2

11

96

98

100

909

2. Выработка на 1 работника в денежном выражении (евро/чел.)

22710

23120

23940

212140

212800

213500

892

3. Выработка на 1 рабочего в физическом выражении (т/чел.)

11,6

12,9

14,2

163,1

163,6

164,7

1160

4. Выработка на 1 рабочего в денежном вы­ражении (ев­ро/чел.)

33180

35100

36300

349790

350120

351647

1160

Но нужно учитывать глубокое техническое отставание российской экономики в данной отрасли, износ ОПФ в которой составляет примерно 50%. Основная масса оборудования в ОАО «КЗ ОЦМ» немецкого производства. Причем более менее крупные инвестиции в производство на­чались лишь в последние годы, так как до этого времени у предприятия просто не было средств на собственное техническое перевооружение. В России не выпускают для прокатки латунной ленты, особенно презиционное оборудование, поэтому мы вынуждены закупать его за рубежом (Герма­ния, Италия). Это не только технически сложно, но и в финансовом отношении обременительно для предприятий, так как нужно гасить основную массу кредита и выплачивать проценты по нему, а это ложится на себестоимость продукции, уменьшая прибыль.

Выработка на каждого работника и рабочего

Учитывая то, что оборудование на предприятиях этой отрасли эксплуатируется в 3 сме­ны, можно представить, как быстро оно изнашивается, из-за непрерывности производственного цикла. Поэтому в России его эксплуатируют практически до 100% износа, так как у предприятий

просто нет средств на его замену, а это еще больше увеличивает наше техническое отставание от Запада.

Техническая политика в западных странах принципиально отличается от политики в Рос­сии: там оборудование не эксплуатируют более 7 лет,

так как на рынке появляется новое, более производительное и менее энергозатратное. Поэтому при составлении стратегического плана любой западной фирмы этот фактор всегда учитывается и на него закладываются соответствующие финансовые ресурсы. Германия - крупнейший произво­дитель в мире оборудования для металлургической промышленности, а это является еще одним преимуществом немецкого предприятия, так как там монтируются самое современное оборудова­ние для данной отрасли. Немецкий союз промышленников и предпринимателей соответственно наблюдает, чтобы наиболее современные модели оборудования сначала попадали на отечествен­ные предприятия, а затем уже ко всем остальным, чтобы не возникало конкуренции. Кроме того, для любого немецкого предприятия затраты на транспортировку и монтаж оборудования гораздо ниже, чем для России. Это также снижает себестоимость выпускаемой продукции, увеличивая ее конкурентные преимущества.

ОАО «КЗ ОЦМ» располагает технологическим оборудованием, которое применялось на Stolberger «Metallwerk» примерно 10 лет назад, то есть уже прошел целый цикл. Вот еще одна причина десятикратного отставания по выработке на одного рабочего по сравнению с немцами.

Если сравнивать социально-экономические модели обоих предприятий, то можно отме­тить, что они во многом находятся в аналогичном положении: оба предприятия частные (акцио­нерные общества), сотрудники, работающие на них обладают определенными социальными га­рантиями (пенсии, пособия по временной нетрудоспособности, отпуска по беременности и т. п.). Вопрос здесь в уровне оплаты труда, который очень разнится в рассматриваемых странах. Но нужно отметить, что российская экономика развивается более высокими темпами, чем западноев­ропейская, поэтому для каждого предприятия здесь есть перспективы для роста, а значит и улуч­шение материального положение каждого отдельного работника. Работники ОАО «КЗ ОЦМ» рас­полагают полным социальным пакетом, который имеют работники бюджетных организаций, но, кроме того, они имеют льготное обслуживание в заводских столовых (для рабочих горячих цехов), собственный детский оздоровительный лагерь, где путевки родителям продаются за 20% от реаль­ной стоимости. Все эти меры приводят к тому, что работать на заводе стало престижно.

Нужно также учитывать тот факт, что предприятие является добросовестным налогопла­тельщиком в местный бюджет, поэтому поддерживает стабильность социальной обстановки в го­роде. Много средств (до 3 млн руб. в год) вкладывается в поддержание порядка и благоустройства микрорайона ОЦМ.