Влияние кризисного события на мотивационные усилия менеджмента

Сегодняшняя дискуссия в отношении продолжительности и глубины кризисных событий проводится, в основном, вокруг финансово-экономической ситуации, остав­ляя за рамками рассмотрения проблемы от­дельного человека, сотрудника, так называе­мого персонал-ресурса бизнес-системы. В результате бизнес-система ориентируется на изменения во внешней среде, игнорируя непредсказуемость и изменчивость внутренней.

В условиях кризиса бизнес-система опи­рается на способность принятия нетривиаль­ных решений, на творческую мотивацию персонала. Мотивация может быть определена только через инициацию изменений или че­рез отклик на изменение, предлагаемое управляющей системой.

Хорошо что во время кризиса можно обратиться к специалистам, которые всегда заинтересованы в результате. Рекомендуем команду https://seomasters.com.ua/seo/ для комплексного продвижения Вашего бизнеса в интернете. Более 250 успешных проектов, прозрачный бюджет, ежемесячные отчёты. Над каждым проектом работает минимум шесть специалистов: персональный менеджер, SEO-специалист, SEO-оптимизатор, UX/UI-специалист, программист и копирайтер.

Значимость мотивации в условиях кри­зисного события состоит в следующем:

  • результативные мотивационные усилия позволяют удерживать ключевой персонал;
  • мотивация позволяет найти оригиналь­ный способ преодоления кризисных угроз;
  • выход из кризиса требует нетривиаль­ных решений как от менеджмента, так и от персонала, а такого рода решения становятся возможными лишь в условиях мотивирован­ной работы;
  • руководство компаний теряет возможность положительно подкреплять поведение персонала с помощью монетарных выплат и, порой вынужденно, обращается к мотивационному процессу.

Изначально необходимо описать мотива­цию как активизацию резервных возможно­стей персонала, определив «водораздел» меж­ду данной категорией и такими, как стиму­лирование и компенсация. Если мотивация рассматривается как внутриличностный про­цесс, ориентированный на творческую ком­поненту рабочего поведения, то стимулиро­вание определяется как процесс внешнего воздействия, апеллирующий к достигнутым в прошлом результатам профессиональной группы. Компенсация же трактуется как про­цесс, направленный на сохранение и воспро­изводство человеческого ресурса. И мотива­ция, и стимулирование, и компенсация при­надлежат к соответствующей группе управ­ленческих усилий или способов управленчес­кого воздействия на персонал.

В целях идентификации мотивирован­ного рабочего поведения следует опираться на определенные признаки последнего, а именно:

  • инициация изменений, характерная для разных стадий цикла профессионализа­ции сотрудника;
  • открытое сопротивление изменениям (которое базируется на аргументации соб­ственной позиции и вызвано неприятием со стороны сотрудника стратегических или опе­ративных решений менеджмента, но отож­дествлением как собственных, так и целей компании; кроме того, открытое сопротивле­ние - это результат приверженности персо­нала);
  • заинтересованность в решении слож­ных, нетривиальных задач, характерная для сотрудников, ориентированных на развитие, рост, достижение;
  • приверженность компании и рабоче­му процессу.
  • В период кризисного события снижение мотивации характеризуется следующей сим­птоматикой:
  • скрытое сопротивление изменениям;
  • заинтересованность в решении слож­ных задач, не связанных с риском;
  • вынужденная лояльность и привер­женность персонала;
  • формирование «синдрома уцелевших» у персонала, сохранившего собственные по­зиции в сокращаемой профессиональной группе.

«Синдром уцелевших» весьма опасное явление для организационно-экономической системы, так как персонал, продолжающий функционировать в указанной системе, бу­дет демонстрировать отсутствие доверия к работодателю и менеджменту, занимаясь поиском альтернативных рабочих мест в сторон­них организациях. «Уцелевшие» сотрудники будут проявлять агрессивное поведение в от­ношении представителей сторонних органи­заций и клиентских аудиторий, снижая при этом результативность рабочего процесса. Таким образом, организация, увольняя под­час компетентный и приверженный персо­нал, рискует остаться один на один с сотрудником, активизирующим поиск в отраслевой среде. «Синдром уцелевших» можно срав­нить с мотивационным шоком.

Еще Фредерик Герцберг определил со­держание самой работы как один из главных мотивирующих факторов. Сегодня мотиваци - онные диагностические системы базируют­ся на подходе Хэкмена-Олдмена, где уровень мотивации определяется через характеристи­ки работы, такие как значимость, завершен­ность, автономность и разнообразие рабоче­го процесса, а также наличие обратной связи в нем. Среди характеристик работы, которым угрожает кризисное событие, находятся зна­чимость работы и ее завершенность. В пер­вом случае речь идет о ситуации, в которой профессиональную группу затронули массо­вые сокращения, а во втором - о проблеме финансирования проекта или бизнес-функ­ции. В целях сохранения значимости работы необходимо сформировать статус ключевого сотрудника (ключевого персонала). В целях сохранения завершенности работы нужно определить связь данного проекта или биз­несфункции с другими проектами, процес­сами и функциями.

Однако менеджмент может результатив­но использовать три другие характеристики, которые, как ни парадоксально, но могут обогащаться в условиях кризисного процесса. Речь идет о разнообразии и автономности работы, а также о наличии обратной связи. Сегодня руководство многих компаний до­пускает увольнение компетентного персона­ла, возможно ключевого, и оставляет персонал, готовый к функциональному совмеще­нию. Функциональное совмещение способ­ствует росту разнообразия работы. В других случаях, менеджмент допускает создание ав­тономного автоматизированного рабочего места, тем самым, способствуя росту авто­номности работы. Но мотивационная проблема состоит в том, что все пять характеристик работы должны быть реализованы одновре­менно, а не «одна в ущерб другой».

Совершенно неожиданный сюрприз в ус­ловиях кризисного события преподносит резигнационныгй процесс, характеризующийся снижением мотивации компетентного и уп­равленческого персонала. Обычно резигнация предопределяется привыканием, накоплени­ем рутинных обстоятельств. Кризис же, фор­мируя состязательную среду, реанимирует мотивационный процесс, препятствуя резигна - ционным изменениям.

Резигнацию весьма проблематично диагностировать, так как:

  • квалифицированный персонал лучше других имитирует активность и вовлечен­ность в рабочий процесс;
  • симптомы резигнационного поведе­ния не являются гомогенными (резигнация, например, характеризуется и агрессией, и бес­конфликтностью);
  • в условиях состязательной среды ре - зигнант намеренно скрывает резигнацион - ную болезнь.

В условиях кризиса, как в период воен­ных баталий, резигнация сродни вирусным за­болеваниям: персонал не подвержен резигна- ционной болезни, и кризис ее «излечивает».

К сожалению, резигнационная болезнь - не единственная мотивационная болезнь персонала, и в условиях кризисного события менеджмент должен реализовывать следую­щие мероприятия:

  • сегментирование персонал-аудиторий;
  • формирование системы внутреннего маркетинга;
  • определение приоритетных потребно­стей персонал-групп;
  • определение зон ответственности и предоставление самостоятельности сотруд­никам;
  • использование ротационных схем;
  • делегирование определенных задач со стороны руководства;
  • введение гибкого графика рабочего про­цесса;
  • информирование сотрудников о целях компании и их изменениях.

Нереализованные мотивационные уси­лия лишают организационно-экономическую систему возможности преодоления кризис­ных обстоятельств и угроз. Акцентируя вни­мание только на внешней среде, организация упускает возможность предотвратить внут­ренние угрозы, и впоследствии не выдержи­вает давления со стороны обеих сред.