СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В ПРЕДПРИятии

 

Введение

Продолжающиеся процессы формирования новых социально - экономических отношений в российском обществе требуют такой концепции хозяйственной практики, которая усилит конкурентоспособность отечественных предприятий. Это особенно важно в связи с предстоящим присоединением России к Всемирной торговой организации.

Наиболее острыми становятся вопросы модернизации и реформирования российских предприятий с целью достижения ими конкурентоспособности мирового уровня. Управленческий аспект такой перестройки выражается в разработке и внедрении систем менеджмента качества, которые бы отвечали международным стандартам. Это требует более гибких и результативных подходов к управлению, поиска новых эффективных способов и методов управления. Однако многие отечественные предприятия все еще работают в условиях отсутствия четко сформированной философии, жестких требований к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Актуальность исследовательской темы связана с высокой конкуренцией и постоянно растущими потребностями клиентов в сфере услуг. Организационная культура - один из возможных факторов повышения стоимости компаний и их капитализации. В сфере услуг она является дополнительным потенциалом развития любого предприятия, использование которого позволяет существенно увеличить его экономическую и социальную эффективность. Это требует широкого использования технологий анализа и изменения организационной культуры в заданном направлении. В этой связи руководители предприятий все большее значение придают методам формирования организационной культуры.

Современные исследования показали, что между стратегией предприятия и его организационной культурой прослеживается устойчивое взаимовлияние, использование которого открывает новые подходы к управлению предпринимательской деятельностью. Целенаправленное взаимодействие стратегии и организационной культуры дает синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия. В настоящее время проблема стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности относится к числу малоисследованных, поэтому ее изучение имеет важное теоретическое и практическое значение.

Проблемы стратегического управления в экономической науке изучаются по ряду крупных направлений, таких как стратегическое управление хозяйственными объектами и экономическими процессами на микро - и макроуровнях экономики (некоторые авторы выделяют еще нано-, мезо- и мировой уровни). При этом особо выделяются такие предметы исследований, как стратегический анализ, стратегическое планирование и прогнозирование, реализация стратегий.

Среди отечественных экономистов, внесших наиболее существенный вклад в развитие вышеуказанных направлений, особо выделяются А.Г. Аганбегян, А.Р. Алавердов, О.С. Виханский, О.Д. Волкогонова, Д.М. Гвишиани, С.Ю. Глазьев, А.Г. Гранберг, А.П. Егоршин, JI.B. Канторович, Г.Б. Клейнер, Д.С. Львов, B.JI. Макаров, B.C. Сизов, Р.А. Фатхутдинов, Ю.В. Яковец и др.

Из зарубежных исследователей следует отметить следующих: И. Ансофф, Дж. Гэлбрейт, П. Друкер, Б. Карлофф, Ж-Ж. Ламбен, А. Маршалл, Г. Минцберг, М.Е. Портер, К.К. Прахалад, П. Самуэльсон, А.Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон и др.

Вопросы организационной культуры изучаются не только экономической наукой. Широкое отражение они находят также в психологии, политологии и социологии, тесно переплетаясь с исследованиями в области управления экономическими объектами. Основные направления изучения организационной культуры - это изучение её функций и содержания, диагностики, условий формирования и возможностей изменения в заданных параметрах. Из отечественных авторов наиболее широко эти темы отражают А.В. Кезин, P.JI. Кричевский, B.JI. Михельсон-Ткач, Е.Г. Молл, А.И. Пригожин, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак и др.

Среди зарубежных исследователей особо выделяются К. Камерон, Р. Куинн, В. Оучи, В. Сате, Г. Хофстиде, Ч. Ханди, Э. Шейн и др.

Вопросы стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности только начинают подниматься экономической наукой и пока в достаточной мере не изучены. Отдельные научные исследования, посвященные этой теме, встречаются у таких авторов, как И.В. Грошев, В.И. Маслов, Р. Акофф, С. Джонсон, С. Дэвис, Дж. Лорш, Г. Шварц и др.

Несмотря на наличие большого числа работ отечественных и зарубежных ученых по стратегическому управлению и отдельно по организационной культуре, до сих пор не выявлены закономерности, связанные с их взаимным влиянием, не изучен механизм воздействия организационной культуры на реализацию стратегии предприятия и, наоборот, влияние стратегии на формирование и изменение организационной культуры, не раскрыты элементы такого механизма и их взаимосвязь, не установлена сама возможность его применения в управленческой практике, не определены сферы наиболее рационального использования.

Научная новизна данного исследования заключается в разработке инновационной концепции стратегического управления организационной культурой субъектов предпринимательства, специализирующихся в сфере услуг, способствующей повышению эффективности системы корпоративного менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности бизнеса.

Теоретическая значимость исследования заключается в его актуальном и аналитическом характере большого объема теоретических и эмпирических исследований. Теоретические выводы и заключения, содержащиеся в монографии, могут найти применение в научных работах, посвященных проблеме стратегического управления организационной культурой.

Основные положения исследования могут быть включены при разработке программ и ведении занятий по следующим учебным дисциплинам «Стратегический менеджмент», «Стратегическое планирование», «Структура и культура организации», «Управление персоналом», «Предпринимательство».

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанная функциональная структура механизма стратегического управления организационной культурой и предложенные методы формирования и изменения организационной культуры предприятия предлагаются для широкого использования предприятиями сферы услуг, осуществляющими предпринимательскую деятельность. В целом разработанная в исследовании концепция стратегического управления организационной культурой может быть использована и другими организациями, осуществляющими предпринимательскую деятельность.

Автор выражает признательность за помощь в подготовке и проведении данного исследования руководству Вятского социально-экономического института и лично ректору института, доктору экономических наук, профессору Владимиру Сергеевичу Сизову, коллективам кафедр экономики, менеджмента и мировой экономики ВСЭИ, а также кандидату физико - математических наук, доценту Здоровенко Марине Юрьевне.

Глава 1. Теоретические основы взаимодействия организационных стратегий и организационной культуры

1.1. Стратегическое управление: сущность и проблема оценки эффективности

Стратегическое управление как инструмент управления, появившись относительно недавно - в 80-х гг. XX века, быстро вошло в практику хозяйствующих субъектов. Вскоре оно стало широко использоваться и в жизнедеятельности муниципальных образований, и для осуществления долгосрочных планов социально-экономического развития отдельных регионов и целых стран. В зависимости от организационно-правовой формы субъекта управления, от масштабов его хозяйственной деятельности, от специфики этой деятельности стратегическое управление имеет некоторые особенности.

Действительно, эта разница может быть обнаружена уже на этапе постановки стратегических целей и задач. Например, цели и задачи, стоящие перед малым или средним предприятием, будут отличаться от тех, которые ставит перед собой регион, а те, в свою очередь, не будут совпадать с целями и задачами транснациональной корпорации. Так, на уровне малого предприятия стратегической целью может являться запуск в производство новых, более совершенных и конкурентоспособных моделей своей основной продукции. Для региона стратегической целью может являться повышение его инвестиционной привлекательности до определенного уровня, измеряемого суммой ежегодного притока капитала. Наконец, для транснациональной компании стратегической целью будет выход на потребительские или сырьевые рынки интересующих ее стран. Во всех приведенных в данном примере случаях субъектами стратегического управления будут использоваться различные приемы для реализации поставленных целей, хотя все эти способы могут быть объединены общим термином «стратегическое управление».

Поскольку изучить в одной работе особенности стратегического управления организационной культуры субъектов управления всех типов не представляется возможным, автор сузил исследовательское поле, выделив в качестве рассматриваемых объектов только организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, при этом эмпирические исследования велись на предприятиях сферы услуг. Это связано еще и с тем, что в последние десятилетия все более отчетливо проявляется одна из главных закономерностей общественного развития - опережающий рост сферы услуг в сравнении с материальным производством и расширение ее хозяйственных позиций. Под сферой услуг в работе понималась совокупность отраслей экономики, предоставляющих услуги населению. «Все многообразие услуг в современной развитой экономике можно сгруппировать в несколько крупных, функционально более или менее однородных подразделений с весьма разнообразной структурой: транспорт, связь, оптовая и розничная торговля, кредитно-финансовая сфера, страхование, операции с недвижимостью, услуги по производству и обращению, бытовые услуги, ремонт и обслуживание автотранспорта, культурно-рекреационная деятельность и блок социального профиля - образование, здравоохранение, социальные услуги ряду категорий населения»1.

В исследовании рассматривались только предприятия, осуществляющие предпринимательскую деятельность в тех отраслях экономики, продукция которых выступает в виде услуг. Это пассажирский транспорт, связь, бытовое и коммунальное обслуживание, торговля, общественное питание, консалтинговые и риэлтерские услуги, услуги по производству и ремонту различной продукции народного потребления (одежды, обуви, предметов

1 См. Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - VI. - С. 580.

хозяйственного назначения и т. д.). По своим размерам это в основном малые и средние предприятия.

Стратегическое управление - это обширная, быстро развивающаяся область управленческой науки и практики, один из ее важнейших инструментов. Искусство стратегии известно с древнейших времен. Имеются сведения о том, что оно употреблялось китайскими полководцами уже в 8-9 вв. до н.э.[499] Однако в качестве научной концепции стратегическое управление сформировалось лишь в последней четверти XX века. Ее родоначальником, впервые наиболее полно сформулировавшим теорию стратегического управления, считают известного американского ученого, специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями Игоря Ансоффа. В 1979 году вышел его фундаментальный труд «Strategic Management»[500].

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности прогнозировать долгосрочные тенденции в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. «Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических процессов и появление инноваций»[501].

Несмотря на сложность и разнообразность темы стратегического управления, ее многие аспекты достаточно хорошо разработаны в современной научной литературе. Поэтому здесь имеет смысл остановиться только на тех моментах, которые необходимые для наиболее полного и глубоко выполнения поставленных в исследовании цели и задач.

Прежде чем определить понятие стратегического управления, укажем, что сегодня широко используются два сходных понятия: «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент». Ряд ученых, например, В.Н. Парахина, JI.C. Максименко, С.В. Панасенко придерживаются точки зрения, что это родственные категории, но при этом «...стратегический менеджмент является частью стратегического управления, которое включает в качестве управляемого объекта и коммерческую фирму, и некоммерческую организацию, и государство с ее институтами, и национальную экономику, и социально-политическое положение страны и ее регионов разного уровня»[502].

Другие ученые считают словосочетания «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» синонимами, образовавшимися вследствие особенностей использования англоязычного термина «management». Это слово при массовом переводе в начале 90-х гг. XX века на русский язык англоязычных учебников и трудов, вызванном переходом российской экономики на рыночный путь развития, одними переводчиками было истолковано как «управление», другие же ввиду непонимания допустимости прямого перевода термина «management» ввели в российский научный обиход это английское слово. Такого мнения придерживаются, например, B.C. Сизов[503], В.А. Кожин[504], B.C. Соловьев[505].

В нашем исследовании эти понятия рассматриваются как синонимы и, кроме случаев необходимой ссылки на тексты других авторов, употребляется термин «стратегическое управление».

Приведем несколько наиболее характерных суждений о стратегическом управлении (или менеджменте) и определений, всесторонне рассматривающих это понятие.

«Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обосновать отличие управления на высшем уровне от текущего управления на уровне производства», - пишет А.И. Панов[506].

О.С. Виханекий указывает: «Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления»[507].

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. На основе его суждений В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова приходят к следующим выводам: 1) стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно-ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль; 2) сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: а) в каком положении находится предприятие в настоящее время? б) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? в) каким способом достигнуть желаемого положения?[508]

В учебных и научных работах можно встретить различные определения рассматриваемого нами термина.

«Стратегическое управление можно определить как системную совокупность различных классов и видов управленческой деятельности, входящих в систему управления, наряду с текущим управлением. Стратегическое управление как прогнозное предвидение основных стратегических вариантов достижения цели представляет собой основу целесообразной, эффективной организации и жизнедеятельности общества, реализующую основные объективные законы социальной организации общества», - считает B.C. Соловьев .

«Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач. Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях»[509].

«Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды»[510].

Определение, предложенное B.C. Сизовым, звучит следующим образом: «Стратегическое управление - это целенаправленное воздействие субъекта управления на его объект в расчете на возможно более качественное, полное и последовательное осуществление основной цели и миссии управляемой системы и на длительную перспективу в таком интервале времени, который способен охватить своим воздействием, прямым или опосредованным, цепочкой событий управляющий центр»[511].

О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб считают, что «стратегический менеджмент представляет собой процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе»[512].

Они считают возможным все определения этого понятия свести к одному из трех подходов:

1)  подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения);

2)  подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства)',

3)  подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход) .

О.С. Виханекий и А.И. Наумов существенно углубляют и расширяют понимание сути стратегического управления. Они считают, что его «можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченных целей в долгосрочной перспективе»[513].

Указанные авторы рассматривают стратегическое управление не только как циклический процесс, но говорят о наличии целой структуры стратегического управления, которое следует рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. «Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления» . Схематически предложенная ими структура стратегического управления изображена на рис. 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Структура стратегического управления

Однако канадский профессор К. Фляйшер и его коллега из Австралии Б. Бенсуссан вводят принципиально иное представление о сущности стратегического управления, которое строится на представлении о главной роли и особой ценности именно внутренней среды организации. Они косвенно указывают на взаимодействие стратегического управления и развития организационной культуры, поскольку оба эти процесса протекают в одной и той же среде организации.

«Стратегический менеджмент - это способ ведения дел организации, особая задача которого состоит в развитии ценностей, управленческих способностей, организационных обязанностей и административных систем, которые связывают процессы принятия стратегических и операционных решений на всех иерархических уровнях и по всем линиям власти», - пишут К. Фляйшер и Б. Бенсуссан[514].

Этот подход представляется весьма важным в контексте рассматриваемой нами темы, поскольку организационная культура так же развивается и оказывает особое влияние именно на внутреннюю среду организации.

В общем виде процесс стратегического управления К. Фляйшер и Б. Бенсуссан представляют так, как это изображено на рис. 1.1.2. Надо отметить, что это представление лежит в рамках основной общепринятой сегодня теории стратегического управления.

Традиционно считается, что создание и реализация стратегии является важнейшим условием существования в современных условиях фирм, предприятий и организаций. Это мнение обоснуется тем, что стратегическое управление дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой составляющих деятельности предприятия на плановой основе. Практика свидетельствует, что предприятия, использующие технологии стратегического управления, являются более успешными, чем те, в которых они не используются[515].

Рис. 1.1.2. Обобщенный процесс стратегического управления (приводится по К. Фляйшер и Б. Бенсуссан )

Е.Е. Румянцева приводит следующие, весьма поразительные сведения: «Экспертные оценки специалистов показывают, что только за счет повышения степени использования предпринимательского потенциала на основе активизации инновационных процессов и внедрения новых эффективных продуктов, услуг, технологий и систем стратегического управления изменениями через 12 месяцев можно достичь прироста эффективности на 10-20%, через 24 месяца - до 60-70%, в дальнейшем - по 20-30% ежегодно в течение 2-3 лет»[516].

Однако в современной научной литературе можно встретить и другие суждения. Например, B.C. Сизов считает, что различные способы стратегического управления являются ничем иным как, осознанием и переложением на язык науки опыта предвидения талантливыми руководителями непроявленного будущего, а также моделирования управленческих реакций на это будущее или даже его конструирование. Поэтому достоверность различных стратегических концепций должна вызывать здоровый научный скепсис и сомнение в их практической ценности. Все они абсолютно равноправны в непредсказуемости своих результатов. Достоверность и точность стратегических прогнозов статистически ненадежна, а исследователи стратегических процессов стараются избегать разговоров о конкретных результатах использования стратегии, переводя его в плоскость «общих направлений движения организации». Они считают, что получаемые при помощи методов стратегического управления результаты каждый раз будут разниться, и не только для разных организаций, но даже для одной и той же организации. При этом невозможно точно ответить на вопрос, были бы эти результаты лучше или хуже, если бы стратегическое управление вообще не применялось. «Нет надежных гарантий, что если бы руководители вместо методов стратегического управления использовали другие методы, то не добились бы таких же результатов. С уверенностью можно говорить, пожалуй, только об одном, что успеха добиваются там, где руководители вообще что-либо предпринимают и действуют»[517].

О.С. Виханский также указывает на то, что ответ на вопрос о том, какие процедуры и действия могут гарантировано обеспечить стратегическое управление организацией, невозможен в принципе[518]. Он пишет: «Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время»[519]. М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури считают, что «стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. <...> Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации»[520].

Действительно, очень многие фирмы сегодня формулируют свою стратегию и открыто заявляют о ней[521].

Это, хотя и косвенно, подтверждает, что как наличие стратегии, так и стратегическое управление (поскольку стратегия без стратегического управления бессмысленна) организациям нужны. Следовательно, проблема заключается только в объективной оценке эффективности такого управления. И это чрезвычайно важный вопрос, без принципиального ответа на который рассмотрение иных аспектов стратегического управления предпринимательской деятельностью является бессмысленным.

Как известно, повышение экономической эффективности является одной из центральных проблем экономики вообще и управления в частности. Сущность экономической эффективности может быть определена как достижение максимальных результатов при минимально возможных затратах или, в другом варианте формулирования, как соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами труда[522]. Одним из аспектов этого понятия является эффективность по Парето, характеризующая такое распределение ресурсов, при котором результат по любому направлению не может быть улучшен без ухудшения результатов по другим

направлениям[523].

Различают эффективность на уровне макроэкономики и на уровне микроэкономики, частью которой и является эффективность предприятий. В современной экономической литературе упоминаются различные типы эффективности. Различают социальную эффективность и экономическую эффективность, в рамках которых выделяются различные виды эффективности. Например, эффективность хозяйственной деятельности предприятия, определяемая полученными результатами, которые отражают достижение стратегических и тактических целей развития и конкурентный успех на рынке; эффективность использования отдельных видов ресурсов, измеряемая через соотношение полученного результата (эффекта) и затрат ресурсов предприятия (материальных, трудовых, информационных); эффективность производства товаров или услуг, состоящая в использовании минимального количества ресурсов для производства данного объема товаров и оказания услуг и в снижении издержек всех видов.

Важнейшими показателями эффективности являются продуктивность (иногда употребляется термин производительность) и рентабельность использования ресурсов. Под продуктивностью понимается отношение объема продукции к соответствующим затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов. Под рентабельностью понимается отношение прибыли от данного вида деятельности к соответствующим затратам труда, материалов и других ресурсов[524].

В принципе, эффективность стратегического управления можно было бы показать посредством любого вида экономической эффективности. Однако проблема заключается в том, что экономическая эффективность определяется, как правило, методами количественного анализа и измерения.

При этом в качестве критерия экономической эффективности часто используют уровень производительности труда. Чем выше производительность труда и, следовательно, ниже издержки производства, тем выше экономическая эффективность затрат труда. Другим показателем эффективности может выступать, например, изменение нормы прибыли. В п. 1.2. более подробно рассматриваются вопросы эффективности трудовой деятельности в их взаимосвязи с эффективной организационной культурой предприятия.

Но, как отчасти это было показано выше, такая оценка эффективности не вполне приемлема для определения результативности стратегического управления. Связано это, во-первых, с трудностью вычленения экономических результатов, полученных благодаря применению стратегического управления, от тех, что получены другими путями. Иными словами, невозможностью с помощью современных методов точно идентифицировать полученный результат с оказанным управленческим воздействием[525].

Во-вторых, стратегические цели и стратегическое управление в организациях не всегда преследуют перед собой экономические задачи (могут быть экологические, социальные, гуманитарные и т.д.). В этом случае «доход» от их деятельности должен рассматриваться в широком смысле общего увеличение блага, понимаемого как удовлетворение тех или иных потребностей людей, отвечающих их целям и устремлениям . В этой же плоскости лежит и такая постановка стратегических задач перед предприятием ее собственниками, которая преднамеренно ведет его не к развитию, а к стагнации или даже уничтожению[526].

В-третьих, в связи с некорректностью количественной оценки результатов стратегического управления. Это связано с тем, что главнейшие стратегические цели являются неким стратегическим «видением» одного или нескольких сценариев вероятного будущего компании[527], которое формируется при активной реализации компанией своей миссии (социально-значимой роли), посредством тех или иных стратегий.

Зачастую путают долгосрочные цели и планы, которые выражаются количественно и результативность которых легко оценить, со стратегическими.

Классики стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд подчеркивают, что «стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых» . Они считают, что стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке; обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; увеличение доли рынка; увеличение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами; достижение низкого уровня издержек; улучшение репутации фирмы; проникновение на зарубежные рынки; использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста[528].

Таким образом, можно заключить, что как стратегические цели, так и стратегии их реализации носят разноплановый, разнонаправленный характер, эффективность реализации которых можно оценивать не только в количественных характеристиках.

Профессор Н. К. Моисеева так же считает, что действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации. Их оценку следует производить в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через различные показатели эффективности деятельности организации.

Она считает, что процедуре такой оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.

1.  Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии, где внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается таким показателем, как «достижение целей», а внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности. При этом может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой, плановые показатели не достигнуты). Такая ситуация может сложиться, например, при внезапном появлении на рынке высокотехнологичных товаров конкурентов с более привлекательными для потребителя свойствами и по более низким ценам.

2.  Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3.  Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей. Такими показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть, например: степень достижения поставленных перед организацией целей; степень использования ею ресурсов; соотношение между доходами и издержками (прибыльность); продуктивность, выраженная через рентабельность; изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и

др.[529].

Одним из приемлемых способов оценки эффективности стратегического управления предприятия могут являться активно разрабатываемые сегодня подходы, связанные со сбалансированной системой показателей (BSC). Такая система позволяет руководителям оценивать работу организации по нескольким выбранным аспектам. В варианте, разработанном профессором Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и президентом международной консалтинговой фирмы RWSG Д. Нортоном, такая система состоит из четырех основных аспектов (см. рис. 1.1.3).

Каждый аспект отвечает на один из важнейших вопросов, указывающих на ситуацию, складывающуюся в организации:

1)  клиентский аспект (какими нас видят наши потребители?);

2)  аспект внутренних процессов (в чем мы должны совершенствоваться?);

3)  аспект обновления и обучения (сможем ли мы и впредь создавать и увеличивать стоимость?);

4)  финансовый аспект (какими нас видят наши акционеры?) .

Р. Каплан и Д. Нортон, обследовав компании, которые уже ввели у себя разработанную ими сбалансированную систему показателей, говорят о том, что им удалось выявить ряд преимуществ этой системы, в том числе относительно оценки эффективности стратегий.

Финансовый аспект

Цели

Показатели

Какими нас видят наши акционеры?

Какими нас видят              /                                                             ч                 В чем мы должны

наши клиенты?            /                                                                                      совершенствоваться?

Клиентский аспект

Аспект внутренних процессов

Цели

Показатели

<------------------------- ►

Цели

Показатели

Аспект обновления и обучения

Цели

Показатели

Сможем ли мы и впредь создавать и увеличивать стоимость?

Рис. 1.1.3. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность (по Р. Каплан и Д. Нортон)[530]

«Во-первых, она объединяет в рамках одного отчета многочисленные и как будто бы не связанные друг с другом элементы конкурентной стратегии компании: ориентацию на потребителя, улучшение качества, повышение роли работы в команде, сокращение времени реагирования на запрос клиента и сроков освоения новой продукции, а также управление на долгосрочной основе. Во-вторых, сбалансированная система показателей предотвращает

эффект субоптимизации[531]. Одновременно рассматривая важнейшие показатели работы компании, руководители высшего звена могут следить за тем, чтобы эффективность в одной области не повышалась за счет эффективности в другой»2.

Авторы сбалансированной системы показателей подчеркивают, что она ставит во главу угла не контроль, а стратегию. А основная проблема при оценке эффективности компаний заключается в том, чтобы научиться

увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой .

Это свидетельствует о том, что принципиально сбалансированная система показателей может быть использована для оценки эффективности стратегического управления. Она, с одной стороны, жестко не фиксирует, какие именно показатели будут использованы для такой оценки, и позволяет ввести их в соответствии с выбранными стратегическими целями. С другой стороны, сбалансированная система показателей может включать в себя как количественные, так и качественные оценочные характеристики.

Одним из приемлемых способов оценки эффективности стратегического управления предприятием автор считает метод экспертных оценок. Для этого был разработан специальный опросник (см. Приложение 1), на вопросы которого было предложено ответить руководству 42-х предприятий сферы услуг г. Кирова и Кировской области. Участниками исследования выступали руководители высшего звена предприятия, по должностям - директор, заместитель директора, главный инженер, главный бухгалтер, финансовый директор, технический директор. Всего участвовало 103 человека, что является достаточным условием для репрезентативности выборки. Обобщенные результаты проведенного исследования отражены в таблице 1.1.1.

Оценка эффективности стратегического управления предприятием

Значения эф­фективности Количе­ственная выборка

Эффективность стратегического управления

высокая

значительная

средняя

низкая

отсутствует

42

6

16

20

0

0

100%

14,3%

38,1%

47,6%

0%

0%

Проведенное исследование дает представление о том, какую роль руководители сегодня придают в своей работе использованию инструментов стратегического управления вообще и какие из них используют наиболее активно. Для наибольшей достоверности получаемых результатов необходимо провести сравнительные исследования путем определения эффективности стратегического управления предприятиями другими методами. Однако в настоящем исследовании такая задача не ставилась.

1.2. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности

Организационная культура как понятие возникло в начале 60-х годов XX века на стыке таких наук, как менеджмент, психология и социология. Сегодня под организационной культурой понимаются не только субкультуры, складывающиеся в фирмах и на предприятиях, но и в правительственных учреждениях и некоммерческих организациях, а также культуры профессиональных групп и сообществ людей. Первоначально интерес к организационным культурам был вызван изучением природы межгрупповых конфликтов. Это открыло широкую область исследований для изучения особенностей поведения людей: от национальных групп (Г. Хофстеде, Ф. Тромпераас и др.) до тендерных (Дж. Мартин) и расовых (Т. Кокс) аспектов взаимоотношений внутри группы, а также между подгруппами внутри одного

коллектива. В ряду этих исследований особую роль занимают вопросы влияния организационной культуры на экономическую и социальную эффективность фирм и предприятий.

Чтобы внести ясность в понимание того, чем является «организационная культура» вообще и какие существуют подходы к ее содержанию, рассмотрим несколько наиболее характерных определений этого понятия.

«Культура группы может быть определена как система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем»[532], - считает основоположник науки об организационном поведении и культуре американский профессор Э. Шейн.

Организационную культуру он характеризует как набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы, по его мнению, представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

В определении Э. Шейна ярко выражен инструментальный подход к организационной культуре как средству достижения целей организации. Подобный подход подчеркивает экономическую сущность этого явления и необходимость исследования его средствами экономической науки.

У. Оучи: «Корпоративная культура - это философия, которая определяет политику организации по отношению к служащим и/или потребителям»[533]. Это определение также выражает инструментальный подход, поскольку понимает корпоративную культуру как средство для достижения целей организации.

Основатели фирм «Ford Motor Company» и «ЮМ» Г. Форд и Т. Ватсон придерживаются следующего определения: «Организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта»[534].

Подход, выраженный в данном определении, можно обозначить как «психологический» или «конформистский», т.е. организационная культура в данном случае понимается как сложившаяся равновесная система взаимоотношений между собственниками и/или руководителями и работниками. Основной задачей в управлении культурой в таком ее понимании является сохранение сложившегося равновесия.

«Организационная культура - это привычный и традиционный для фирмы путь мышления и поведения, который разделяется в большей или меньшей степени всеми членами и который должны изучить новые члены и, по крайней мере, частично принять, чтобы быть принятыми в различные

службы фирмы» .

В приведенном определении выражен бихевиористский, т.е. поведенческий подход к организационной культуре.

Ряд авторов понимают под организационной культурой систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации[535]. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. В этом случае можно говорить о ценностно - ориентированном подходе к организационной культуре.

Ю.Д. Красовский указывает, что «корпоративная культура может проявиться только через отношение работников к ней. Высший уровень ее развития предполагает позитивное отношение всех работников к ее идеологическим конструктам (миссии и стратегии фирмы, правилам поведения). Низший - неоднозначное отношение работников к тем социокультурным образцам поведения, которые, так или иначе, сложились в компании»[536].

В.А. Спивак считает, что корпоративная культура - это определенная среда, атмосфера, в которой пребывает человек и все, что его окружает и с чем (или с кем) ему приходится иметь дело на работе. Это - система материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, присущих данной организации, которые, взаимодействуя между собой, отражают ее индивидуальность и проявляются в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[537].

Психологический подход заключается в следующем суждении: «Культура корпорации - атмосфера или социальный климат в организации» .

Поведенческий и нормативный подход представлен в определении P.JI. Кричевского. Он считает, что «корпоративная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д.[538]

В определении К. Камерона и Р. Куинна одновременно прослеживаются несколько основных подходов к содержанию организационной культуры: поведенческий, ценностно-ориентированный и инструментальный. Они понимают под корпоративной культурой стиль лидерства организации, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также все то, что определяет успех и уникальность характера организации[539].

Такое разнообразие содержания исследуемого понятия связано с многогранностью данного феномена, имеющего управленческий, социологический, культурологический и психологический аспекты.

Исходя из того, какой именно подход используется тем или иным исследователем в определении организационной культуры, мы разработали собственную классификацию подходов к ее определению (таблица 1.2.1).

Нетрудно заметить, что в приведенных определениях имеет место употребление двух сходных по смыслу терминов: «организационная культура» и «корпоративная культура».

Ряд ученых считают, что это синонимичные понятия, другие, в том числе и диссертант, предлагают различать эти понятия.

Так, А.И. Пригожин называет корпоративную культуру типом организационной культуры. Он пишет: «Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую»[540]. Пригожин считает, что специальные методы позволяют развить организационную культуру до уровня корпоративной.

Всего он выделяет три типа организационной культуры:

1)  стихийную организационную культуру, складывающуюся спонтанно в любой организации через некоторое время после ее возникновения;

2)  корпоративную культуру;

Классификация подходов к определению организационной культуры

Подход

Авторы

Ключевые идеи

1.

Инструмен­тальный

Э. Шейн В. Оучи

К. Камерон, Р. Куинн

«набор приемов и правил к действиям»

«философия, определяющая политику организации» «процедуры и повседневные нормы»

2.

Нормативный

P.JI. Кричевский

«установленные стандарты качества выпускаемого продукта»

3.

Поведенческий (бихевиорист­ский)

D. Bollinger, G. Hofstede Б. Карлофф К. Камерон, Р. Куинн P.JI. Кричевский

«традиционный для фирмы путь мышления и поведения» «определенные позиции, точки зрения, манеры поведения» «стиль лидерства организации, язык и символы»

«принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы»

4.

Психологический

Г. Форд, Т. Ватсон

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури

«это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников»

«атмосфера или социальный климат в организации»

5.

Ценностно - ориентированный

JI.B. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина S. Williams

Ю.Д. Красовский

A.  О.          Блинов, О.В. Василевская

Б. Карлофф

R.T. Paskale, A.G. Athos

B.  А.          Спивак

«система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации» «основные ценности, идеологии и допущения»

«позитивное отношение всех работников к миссии и стратегии фирмы, правилам поведения» «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации» «определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности»

«высшие цели» и «духовные ценности» организации» «система материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, присущих данной организации»

3) «идеологию фирмы», представляющую собой высший уровень развития культуры организации, которая дает ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу[541].

B.JI. Михельсон-Ткач и Е.Н. Скляр считают, что корпоративная культура специально формируется высшим руководством организации и объединяет ценности организации, а организационная культура образуется спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников . По их мнению, под организационной культурой следует понимать неформальную систему, которая формируется стихийно при взаимодействии сотрудников в организации, а под корпоративной культурой - формальную систему, состоящую из правил и норм деятельности, обычаев и традиций, корпоративных ценностей, в частности, стратегических целей, миссии и видения.

Другие авторы считают, что «организационная» и «корпоративная» «культуры» - это одно и то же. По их мнению, на современном этапе исследований этой области имеющиеся определения не позволяют понять, какую смысловую разницу имеют эти два понятия: «корпоративная культура» и «организационная культура»[542]. В.В. Козлов указывает, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» организации «соотносятся между собой как особенное и целое, то есть как культура небольших фирм и фирм разветвленных (корпораций). Понятие «корпоративная культура» несет в себе определенный объединительный смысл: «Мы все из одной фирмы, где существуют образцы поведения, предписанные всем»[543].

Исследуя данный вопрос, автор пришел к выводу, что под организационной культурой логично рассматривать широкое понимание культуры предприятия вообще, включающее как управляемые, так и неуправляемые процессы. В отличие от организационной культуры, корпоративная культура - более узкое понятие, под которым следует понимать только управляемую организационную культуру. В связи с этим автор предлагает следующие определения.

Организационная культура - это управляемые и неуправляемые процессы, воздействующие на поведение, морально-психологический климат, ценности и убеждения членов коллектива предприятия. Она проявляется во взаимоотношениях членов коллектива предприятия между собой и с людьми из внешней среды. Организационная культура объединяет осознаваемые и неосознаваемые ценности и нормы, свойственные для предприятия, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Корпоративная культура - это специально сформированные или управляемые типы реакций отдельных сотрудников и предприятия в целом на информацию или действия, определенный корпоративный язык (сленг) и безусловное признание членами коллектива предприятия одинаковых ценностей. Корпоративная культура - это основной компонент в выполнении миссии предприятия, в достижении его главных целей, в повышении эффективности работы и управления инновациями[544].

Связь высокого уровня организационной культуры и успешного бизнеса прослежена у многих авторов, например, у Дж. Барни, Д. Дэнисона, К. Камерона, Д. Коттера, Р. Куинна, Т. Парсонса, Т. Питерса, В. Сате, Д. Соренсена, Р.Уотермана, Д. Хескетта и др. Исследований отечественных авторов, надежно подтверждающих зависимость эффективности фирм и предприятий от организационной культуры, немного, и они носят в основном теоретический характер.

Дж. Барни рассматривает организационную культуру как важнейший стратегический ресурс и считает ее самым устойчивым источником конкурентного преимущества. В своей дискуссионной статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?» (Barney, J., 1986) он отмечает, что ресурсы организации становятся стратегическими, если обладают определенной ценностью для организации, являются особыми либо редкими, не подлежат имитации и не могут быть заменяемыми. Этими качествами как раз и обладает организационная культура. Она способствует получению уникальных результатов, и для нее характерна неопределенность, которая делает ее трудной как для понимания, так и для воспроизведения. Причем не только конкурентами, но даже самими ее представителями[545].

В. Сате указал семь процессов, в которых влияние корпоративной культуры проявляется наиболее эффективно . Это кооперация между индивидами и частями организации, принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации .

Д. Коттер и Д. Хескетт, обследовав более 200 компаний разных отраслей, пришли к выводу, что влияние организационной культуры на эффективность организации следует оценивать в первую очередь с точки зрения ее влияния на процесс принятия решений сотрудниками компании. Они обнаружили зависимость мнения сотрудников компании в отношении эффективности организационной культуры от степени успешности ее деятельности. В тех организациях, где положение дел улучшалось, сотрудники полагали, что адекватная культура в большей степени помогла увеличить эффективность, чем оказала негативное влияние.

В тех случаях, где положение компании ухудшилось, сотрудники сходились во мнении, что несоответствующая организационная культура являлась одним из основных факторов снижения эффективности[546].

Т. Питере и Р. Уотерман считают, что по-настоящему эффективные организации те, у которых все элементы организационной культуры гармонично сочетаются между собой. На протяжении 20 лет они изучали практическую деятельность 43 успешных компаний. Проанализировав полученные материалы, они пришли к выводу, что главными факторами, которые присущи эффективным организационным культурам, являются следующие:

1)  нацеленность на действие (когда решения принимаются даже в условиях недостатка информации);

2)  связь с потребителем (от клиента поступает наиболее важная информация для организации, поэтому нацеленность на удовлетворение его запросов и интересов является главным для эффективной организационной культуры);

3)  автономия и предприимчивость (поощряются проявления творчества и определенного риска некоторыми членами команды, для чего им предоставляется определенная степень самостоятельности);

4)  сотрудники компании - это главный источник производительности и эффективности (при этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов);

5)  «знание того, чем управляешь» (управление компанией осуществляется через прямой контакт с подчиненными);

6)  «занятие своим делом» (не заниматься тем бизнесом, которого не знаешь);

7)  простая организационная структура (необходимый минимум подразделений и сотрудников);

8) жесткий контроль и организационная гибкость[547].

Одну из теорий эффективности организационных культур разработал швейцарский ученый Д. Дэнисон. Он провел большую репрезентативную выборку, проанализировав за 15 лет организационную культуру более чем 1000 различных компаний. Для целей исследования он выделил следующие показатели эффективности: рентабельность, уровень и темп роста продаж, доля на рынке, новизна продукта, качество, удовлетворение работников. По мнению Дэнисона, наиболее значимо на организационную эффективность влияют четыре основных элемента культуры:

1)  миссия, т.е. общее видение стратегических целей и задач;

2)  устойчивость, т.е. единство взглядов, верований и ценностей;

3)  вовлеченность, т.е. осознание принадлежности к организации, восприятие ее как «собственной»;

4)  приспосабливаемость, т.е. способность к улавливанию, интерпретации и переводу сигналов из внешнего окружения во внутриорганизационные и поведенческие перемены.

Эти четыре элемента организационной культуры делают ее результативной, проявляя себя следующим образом:

1)  миссия - инициирует движение руководства и сотрудников организации в направлении общих целей;

2)  устойчивость - стимулирует и укрепляет внутреннюю согласованность членов организации и чувство идентификации с группой;

3)  вовлеченность - способствует развитию чувства ответственности, приверженности организации и лояльного отношения к ней;

4)  приспосабливаемость - обеспечивает выживание, развитие и рост организации[548].

Профессор Стокгольмской школы экономики К. Фей совместно с Дэнисоном исследовали параметры организационной культуры иностранных предприятий, действующих в России. Результаты их исследования представлены в табл. 1.2.2.

Таблица 1.2.2

Обобщенные оценки параметров организационной культуры иностранных предприятий, действующих в России1

Вовлеченность

Согласованность

Адалтизноопь

Mjctu?

Обиререэ/льтаты

AGA

низкая

низкая

низкая

низкая

низкие

Lift

низкая

высокая

средняя

средняя

низкие

Alfa Laual

высокая

низкая

высокая

средняя

сред hue

AssDoman

средняя

средняя

высокая

высокая

высокие

По мнению автора, несмотря на все свои достоинства, модель анализа эффективности организационной культуры Дэнисона также не лишена недостатков. Достоверность использования модели прямо коррелированна с наличием аналогичных показателей исследований организационной культуры в других компаниях, которые содержатся в специально создаваемой для этого базе данных. В качестве результата определяется так называемый «процентильный» показатель, указывающий на степень выраженности и значимости того или иного параметра по сравнению с другими, имеющимися в базе данных организациями. Таким образом, модель Дэнисона носит не абсолютный, а относительный характер оценки эффективности организационной культуры.

Справедливости ради следует отметить, что в вопросах оценки эффективности организационной культуры весьма трудно найти абсолютные критерии.

Модель американского социолога Т. Парсонса также демонстрирует связь между организационной культурой и эффективностью деятельности организации[549]. Парсонс предположил, что для своего выживания и процветания любая организация должна выполнять ряд определенных функций, а именно:

1)  быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды (функция адаптации);

2)  добиваться выполнения поставленных ею целей (функция достижения целей);

3)  интегрировать свои части в единое целое (функция интеграции);

4)  признаваться людьми и другими организациями (функция легитимности).

Для выполнения этих функций наиболее важными средствами являются ценности организационной культуры. В том случае, когда разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достигать целей, объединиться и доказывать свою полезность людям и другим организациям, следует говорить о том, что ее организационная культура влияет на организацию в направлении успеха[550].

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Куином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели Парсонса было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях:

1)  интеграция - дифференциация (указывает степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости);

2)  внутренний фокус - внешний фокус (отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде);

3) средства/инструменты - результаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры, а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений).

Эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

1)  подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

2)  подход «открытой системы», отражающей состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

3)  подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

4)  подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

В отличие от одномерных моделей, в модели Куина-Рорбаха нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации[551].

К. Камерон и Р. Куин так же указывают, что организационная культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий[552]. Используя идеи модели «конкурирующих ценностей организационной культуры» своих предшественников, ими был разработан инструмент «оценки эффективности организационной культуры» (OCAI). Метод OCAI наиболее известный и используемый сегодня в России. Подробнее этот метод будет рассмотрен в следующей главе монографии.

Ряд отечественных авторов также указывают на высокий потенциал использования организационной культуры в целях повышения эффективности деятельности предприятий и организаций. Например, А.И. Пригожин считает развитие организационной культуры важным управленческим ресурсом. «Корпоративная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую энергетику, эффективность по разным направлениям»[553]

Ю. Г. Семенов считает, что «развитая организационная культура по определению является ресурсосберегающим фактором эффективности, но в то же время она способна обеспечить и высокую результативность за счет санкционируемых ею прогрессивных норм и правил организационного поведения. В тех организациях, где сотрудники воодушевлены, высоко мотивированны, преданны делу, возникает желанный культурно- синергетический резонанс, приводящий к успеху3.

Виханский и Наумов различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - это когда культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - когда культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают4.

Э. Шейн предупреждает о существовании опасной тенденции использования одного подхода к оценке разных культур и говорит о наличии «правильных» культур для организации. Он пишет: «...Является ли культура «хорошей» или «плохой», «функционально эффективной» или нет, зависит не только от самой культуры, но и от ее взаимодействия со средой, в которой она существует»[554].

Профессор А.П. Егоршин, изучая проблему эффективности работы персонала, что непосредственно связано с организационной культурой предприятия, пришел к заключению, что в настоящее время нет единого подхода к проблеме ее измерения. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организации и др. «Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой - показатели социальной эффективности работы персонала»[555].

Изучив существующие подходы к измерению эффективности организационной культуры организаций, автор разработал свой, который базируется на предположении о том, что основополагающей задачей организационной культуры является удовлетворение разнообразных потребностей (материальных и нематериальных) собственников предприятия.

Сегодня успешность бизнеса определяется как возможность его существования и дальнейшего развития, что может быть только при его высоких экономических результатах. Однако не верно было бы полностью отождествлять удачный в экономическом смысле бизнес с основополагающей целью его владельцев, основной целью которых является увеличение собственного блага, путем удовлетворения разнообразных потребностей. Поскольку потребности и, следовательно, блага бывают не только материальные или экономические, но и духовные, этические (нравственные), эстетические, наконец, в человеческом общении и в удовлетворении собственных амбиций (иногда болезненных). Многие из них могут быть получены опосредованно при увеличении материального благосостояния владельцев. Однако таким образом можно удовлетворить не любые потребности[556].

Для достижения своих целей (удовлетворения разнообразных потребностей, т.е. получения блага) владельцы используют различные способы и методы управления своими компаниями, в том числе и организационную культуру. Следовательно, основополагающей задачей по созданию организационной культуры и управлению ею является максимизация материальных благ (например, увеличение прибыли и стоимости компании) и нематериальных благ (например, общественное и государственное признание заслуг владельцев, реализация собственных жизненных целей и т.п.).

Удовлетворение запросов и потребностей клиентов и сотрудников предприятия в данном случае является вторичным. Оно необходимо ровно настолько, насколько это позволяет удовлетворять интересы собственников в интересующий их период времени. Поясним эту мысль. Интересы собственников, как было показано выше, заключаются в удовлетворении их потребностей, для чего чаще всего и необходим успешный, рентабельный бизнес. Рентабельность же невозможна без удовлетворения потребностей клиентов предприятия и потребностей сотрудников предприятия, непосредственно работающих на удовлетворение потребностей клиентов. Конечно, в этом «круговороте интересов», было бы затруднительно выделить, чьи интересы должны удовлетворяться наиболее полно, и нам представляется, что это даже не интересы владельца, а клиента. Но сам запуск этого «круговорота интересов» изначально происходит именно благодаря актуализации потребностей владельцев, именно потому они названы нами первичными, а интересы клиентов и сотрудников - вторичными. При исчезновении у владельца «интереса» производство благ на его предприятиях может прекратиться, тогда как при удовлетворении одних потребностей клиентов собственник может сменить сферу своей деятельности и начать удовлетворять те потребности, которые наиболее актуальны в данный момент для клиента.

Надо отметить, что «сильная» организационная культура, выраженная, например, в сплоченной, высокоинтеллектуальной команде высшего руководства, члены которой не являются дольщиками или акционерами предприятия (или имеют незначительные паи), может представлять мощную оппозиционную силу, если собственники не способны правильно учесть интересы своих высших менеджеров. Такая команда будет действовать чрезвычайно слаженно, но не в интересах собственников, не в интересах предприятия или её сотрудников, а в первую очередь в своих собственных. Подобная ситуация наблюдается сегодня во многих крупных компаниях с множеством собственников, владеющих небольшими пакетами акций, которые реально не могут ни контролировать действия высшего руководства компаний, ни как-либо эффективно влиять на их решения.

Интересы клиентов (потребителей) также, как правило, расходятся с интересами предприятия, так как связаны с увеличением его затрат на качество и обслуживание и снижением цены на его продукцию.

Таким образом, интересы владельцев предприятия действительно первичны по отношению к интересам клиентов и сотрудников, в противном случае у них не было бы стимула создавать организацию, а у клиентов и сотрудников возможности пользоваться плодами ее создания.

Управленческий опыт говорит о том, что коллектив наемных сотрудников будет стремиться к уменьшению своих трудовых действий, производимых им для выполнения трудовых операций и поддержания производственных процессов, если на него не будет оказываться влияние извне. Именно поэтому важнейшими функциями управления являются контроль и мотивация сотрудников. Но единственное, независимое влияние на сотрудников предприятия извне, с целью активизации и улучшения их работы, оказывают только собственники[557]. Это влияние выражается в той или иной форме.

Суть нашего подхода к оценке эффективности организационной культуры предприятия состоит в том, что чем эффективнее его организационная культура, тем меньше собственникам требуется затрачивать усилий, оказывающих влияние на деятельность принадлежащей им организации для удовлетворения одного и того же уровня интересов в одинаковые промежутки времени, и наоборот. Эта зависимость может быть

выражена следующей формулой:

Hct

Эфок=----- ,где:

Yet

Эфок - значение эффективности организационной культуры;

Met - удовлетворение интересов собственников (получение совокупного

блага) за период времени;

Yet - усилия собственников по своему влиянию на деятельность принадлежащей им организации за тот или иной период времени.

Данный подход не нацелен на выявление или сбор конкретных фактов и их эмпирический анализ. В настоящей работе он служит для раскрытия сущности такого исследуемого явления, как эффективность организационной культуры предприятия, и направлен на выявление закономерных взаимосвязей и отношений между теми факторами, которые на это явление оказывают влияние.

Такой анализ позволяет сделать следующие выводы.

Совокупное благо складывается из прибыли, известности и признания предприятия и/или собственников, приобретения ими знаний и новых ресурсов (в том числе и человеческих), морального удовлетворения и др., в тех пропорциях, которые важны для удовлетворения потребностей конкретного собственника.

Усилия собственников складываются из затраченного времени, средств, психических и умственных усилий и полученного дискомфорта (например, нервно-психологические расстройства или необходимость выезда в иной регион с проживанием и питанием в непривычных для собственника условиях) и др.

Теперь, если усилия собственников по влиянию на деятельность организации оставались прежними или даже уменьшались, то при увеличении эффективности организационной культуры будет возрастать и значение удовлетворения собственников. И наоборот, уменьшение удовлетворения интересов собственников или увеличение ими своего влияния для поддержания удовлетворения своих интересов на прежнем уровне, будет свидетельствовать о снижении эффективности организационной культуры.

Таким образом, проанализировав исследования зарубежных и отечественных авторов, посвященные изучению организационной культуры, можно сделать вывод о тесной взаимосвязи организационной культуры и успешного бизнеса. Это позволяет рассмотреть организационную культуру в качестве важного фактора повышения эффективности предпринимательской деятельности.

1.3. Взаимодействие стратегического управления и организационной культуры: теоретический аспект

Проблему стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности следует решать, отвечая на основной вопрос, который, по нашему мнению, заключается в следующем: каким образом оказывают взаимное влияние друг на друга стратегия предприятия и его организационная культура? Сколь глубока их взаимосвязь и взаимозависимость? Можно ли это взаимное влияние использовать для повышения организационной эффективности и управлять им, в том числе стратегически?

Безусловно, стратегическое управление, так или иначе, соотносится с организационной культурой, хотя бы уже потому, что и то и другое являются формами организационного менеджмента, элементами, его составляющими.

На взаимодействие и взаимовлияние стратегии и культуры организации обращают внимание многие авторы. Например, М.А. Иванов и Д.М. Шустерман считают, что «меняясь, культура позволяет изменить все в организации: цели и миссию, стратегию и технологию, а, следовательно, и кадровую политику, и отношения между людьми»[558].

Американский исследователь организационной культуры Р. Гэлэгер полагает, что «ценя свою культуру бизнеса и управляя ею, любая компания имеет больше шансов наилучшим образом использовать сильные стороны - или что-то делать со слабыми» . Гэлэгер также утверждает, что «культура поддерживает долгосрочные цели группы»[559], т.е., по сути, её стратегические цели.

Профессор В.И. Маслов указывает: «Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересован в ее реализации. Для этого стратегия фирмы должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников фирмы, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации. Если работникам неизвестны последствия реализации стратегии фирмы, они будут тормозить, блокировать ее»[560]. В приведенном тексте непосредственно не звучит термин «организационная культура», однако понятно, что трудовое поведение работников предприятия является одним из функциональных направлений основного содержания организационной культуры.

Ряд авторов указывают на устойчивое проникновение содержания культуры в инструменты стратегического управления. Е.Г. Молл пишет: «Следует отметить, что различные ритуалы и церемонии могут быть частью мотивационной стратегии» . Профессор Маслов говорит о том, что «правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели,

мобилизовывать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними» .

В структурно-рациональной концепции организационных изменений П. Лоуренса и Дж. Лорша (Lawrence P. R., Lorsch J. W., 1967, 1969) организации рассматриваются как пластичные системы, в которых менеджеры способны рационально планировать и осуществлять организационные изменения. Стратегия, разработанная менеджером, выступает как инструмент осуществления организационных изменений в целях адаптации организации к меняющемуся целевому окружению или адаптации этого окружения в целях организации[561].

В управленческом процессе принято выделять «жесткие» и «гибкие» элементы. Если к первым относятся, например, стратегии, структура[562] и системы, то к «гибким» как раз относится «организационная культура». Отсюда следует вывод, что стратегии и организационная культура различаются по способам воздействия. Стратегии жестко задают направление движения, из чего вытекают параметры этого движения (определяемые различными по срокам планами), которым в свою очередь подчинены все организационные процессы. Влияние же организационной культуры выражено неявно, а порой не осознается даже руководством.

Даже беглый взгляд на проблему соотношения стратегического управления и организационной культуры свидетельствует о наличии между ними системных взаимосвязей, как у элементов общей системы управления.

В науке и практике управления долгое время основным являлся так называемый редукционистский подход, который сводил свойства целого к свойствам составляющих его элементов. Описание той или иной системы сводилось к последовательному описанию соответствующих элементов и их свойств. К середине XX века как противоположность редукционисткому возник системный подход, который вскоре стал применяться и для целей управления крупными объектами или решения сложных управленческих задач[563].

Принцип системного подхода в управлении проявляется прежде всего в том, что такое управление призвано обеспечивать и совершенствовать структурное и функциональное единство системы, вскрывать и устранять возмущающие воздействия как внутри системы, так и вне ее. Это означает всестороннюю проработку принимаемых решений, анализ всех возможных вариантов их реализации, координацию усилий на различных направлениях, предвидение последствий. В социальных системах этот принцип предполагает тесную увязку решений экономических, социально-политических и культурных проблем в процессе решения управленческих задач[564].

Обнаруженная взаимосвязь стратегического управления и организационной культуры как элементов единой системы управления позволяет нам рассматривать их в системной связке, которая при верном и разумном использовании должна давать управляемой системе дополнительный синергетический эффект.

Под синергетическим (или комбинационным) экономическим эффектом[565] в экономике понимается дополнительная или новая экономическая выгода, получаемая организацией от эффективно скомбинированных в ходе своей деятельности факторов производства, находящихся в ее распоряжении.

И. Ансофф указывает на то, что стратегический выбор компаний должен основываться на использовании выгод синергизма . Он приводит классификацию синергизмов, выделяя торговый, операционный, инвестиционный и управленческий синергизмы[566], подтверждая возможность получения дополнительного эффекта от правильного комбинирования различных инструментов управления.

Попробуем разобраться, за счет чего в деятельности предприятий рациональное использование связки «стратегическое управление - организационная культура» может дать дополнительный синергетический эффект. Оттолкнемся в этом от роли организационной культуры в практике стратегического управления.

1.  Стратегическое значение культуры состоит в том, что она может определять направления действий, способствовать специфической постановке целей, выступать источником формирования стратегии и особым образом воздействовать на внешнюю среду организации.

2.  Культура оказывает непосредственное влияние на стиль принятия решений в организации, поскольку воздействует на мышление сотрудников и, следовательно, на процесс формирования стратегии. Организационная культура действует как фильтр, который в процессе поиска и обработки информации отсеивает одни данные и акцентирует внимание на других. То есть, в соответствии с присущей ей культурой, организация по-своему воспринимает окружающую среду.

3.  Культура устанавливает доминирующие ключевые ценности, которые обеспечивают организации конкурентное преимущество.

4.  Культура может оказать противоречивое воздействие на внедрение стратегии. Она может как препятствовать стратегическим изменениям, так и преодолевать сопротивление сотрудников организационным изменениям1.

Четвертый пункт, который говорит о том, что культура может оказать противоречивое воздействие на внедрение стратегии, наиболее важен для осознания необходимости соответствия стратегии предприятия его организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура характеризуется единством устойчивых и изменчивых моментов, традиции и обновления. Устойчивость культуры проявляется в приверженности определенным взглядам, способствует постоянству в поведении и действиях организации и, следовательно, препятствует стратегическим изменениям. С другой стороны, организационная культура может быть гибкой и адаптивной, способной к изменению в зависимости от требований стратегического управления, ориентированного на неустойчивость и неопределенность внешней среды.

Во всех указанных выше случаях, если взаимное влияние стратегии или стратегического управления и организационной культуры имеет для предприятия позитивные следствия, можно говорить о возникновении нового, дополнительного эффекта (синергетического эффекта) от их совместного использования. Таким образом, изучение взаимного влияния стратегических форм управления и организационной культуры имеет высокую степень значимости, так как может дать практический инструмент наиболее эффективного управления предпринимательской деятельностью.

Главная задача стратегического управления состоит в том, чтобы перевести объект из его настоящего состояния в желаемое будущее состояние с целью достижения конкурентных преимуществ. Но такие организационные изменения, чтобы быть эффективными, предполагают в первую очередь серьезные изменения организационной культуры. Предприятие в лице своих сотрудников должно быть внутренне готово к предстоящим структурным и системным изменениям, в противном случае руководство рискует встретиться с пассивным сопротивлением изменениям, их неприятием и, в конечном итоге, провале своих стратегических установок.

Следуя вышеизложенной логике, автор делает следующий принципиальный вывод: любые масштабные изменения, осуществляемые предприятиями, должны начинаться с изменения их организационной культуры, которая в этом случае будет им способствовать, а не мешать.

Этот вывод отчасти подтверждают размышления на тему взаимоотношения стратегии и организационной культуры таких корифеев в области научного стратегического управления, как Г. Минцберг, Дж. Б. Куин и С. Гошал. Они считают, что культура - это один из контекстов, с учетом которого происходит разработка и реализация стратегии. «...Предполагается, что стратегия сначала формулируется и только затем реализуется, для чего создается соответствующая структура, контрольная система организации и пр. <...> В реальной жизни формулирование и осуществление стратегии как сложные взаимодействующие процессы, в которых политика, ценности, культура и стили управления организации определяют или ограничивают выбор стратегических решений, тесно переплетены. Именно взаимодействия структуры, систем и стратегии, в конечном счете, и определяют результат. <...> Культура пронизывает все важнейшие аспекты процесса выработки стратегий. Но наиболее значимыми здесь выступают методы подбора, воспитания, установления взаимосвязей и вознаграждения членов организации. Те способы, какими организация привлекает к себе новых сотрудников, методы, при помощи которых они наиболее эффективно устраняют возникающие проблемы и общаются друг с другом, зависят от установившейся в организации культуры, а также поддерживающих ее паттернов и систем. В некоторых организациях культура настолько развита, в такой степени доминирует надо всем, что мы имеем все основания охарактеризовать ее как "идеологию"»[567].

Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев и Т.Ю. Давыдова показывают связь стратегических целей и приоритетных ценностей в организации (см. табл. 1.3.1)[568].

Приведенная таблица служит общей иллюстрацией того, по каким направлениям возможно взаимодействие между стратегией и культурой

Взаимосвязь стратегических целей и приоритетных ценностей в организации

организации. Но показанные взаимосвязи нельзя рассматривать как руководство к действию, поскольку взгляды на сущностное содержание стратегии и способы её формирования весьма разнообразны, так же как и на понимание того, как функционирует эффективная организационная культура.

Таблица 1.3.1

Стратегические цели организации

Приоритетные ценности организации

Интеграция, развитие и обучение персонала

Мы ценим:

а)   участников единой команды;

б)   помощь коллегам и их поддержку;

в)          работников, совершенствующих мастерство

Стабильность функционирования организации

Мы ценим:

а)   дисциплинированных и ответственных работников;

б)  тех, кто демонстрирует стабильность и результативность;

в) наставничество и мастерство

Выход на новые рынки

Мы ценим:

а) работников-новаторов (предпринимателей-творцов);

б) работников, обладающих уникальной, высокотехнологичной компетентностью

Снижение издержек и расширение доли рынка

Мы ценим работников, обладающих:

а) стратегическим видением;

б) целеустремленностью;

в) результативностью

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд заявляют о том, что корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное

или отрицательное воздействие на успешное воплощение корпоративной стратегии[569].

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании . Исходя из этого, логично предположить, что эффективность организационных стратегий также зависит от эффективности организационной культуры и, наоборот, эффективная организационная культура не может быть таковой без наличия эффективных организационных стратегий и вообще действенного стратегического управления.

Организационные стратегии и культура тесным образом связаны между собой и не только оказывают прямое и опосредованное воздействие друг на друга, но и совместное (комбинационное) управленческое воздействие на всю управляемую систему.

Рассмотрим некоторые формы такого взаимодействия. Так, стратегические цели организации могут заключаться и в создании в коллективе корпоративной культуры определенного типа или в выработке установленных взаимоотношений. В качестве яркого примера уместно привести армию и милицию, которые могут рассматриваться как организации. В них формы и правила взаимоотношений между сослуживцами специально описаны в Уставах и их выполнение жестко контролируется, а отклонения от нормы - наказываются. Однако надо указать, что, несмотря на возможность наказания за неуставные взаимоотношения, все же армейская или милицейская дисциплина рассматривается самими служащими именно как специфическая культура этих подразделений, выражающаяся через такие общеизвестные понятия, как «офицерская честь», «защитники Родины», «на боевом посту», «граница на замке» и т.д. В приведенном примере стратегия четкого и быстрого исполнения любых поставленных командованием задач реализуется через культуру строгой дисциплины, навязываемой членам организации «извне», т.е. законодательно принятыми правилами - Уставами.

Культура дисциплины не является специфическим и уникальным явлением, свойственным только силовым структурам для реализации их стратегий. Она также успешно реализуется и многими коммерческими организациями с целью увеличения своей эффективности и конкурентоспособности, а, следовательно, и извлечения большой прибыли. Примерами компаний с культурой дисциплины могут служить Nucor, Pitney Bowes и др., добившиеся выдающихся результатов именно благодаря использованию культуры дисциплины[570]. Профессор Маслов считает, что в связи с изменением в настоящее время роли и места персонала в деловой организации постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке . По сути, речь идет о самодисциплине сотрудников, без элементов явного и открытого принуждения или давления со стороны высшего менеджмента.

При этом некоторые исследователи подчеркивают отличие дисциплины сотрудников, поддерживаемой за счет власти руководителя, от дисциплины как прочного элемента культуры компании3. Хорошо известны примеры, когда фирмы добивались выдающихся успехов за счет жесткой дисциплины, установленной в них их харизматическими лидерами. Но после ухода из них жестких лидеров быстро сдавали позиции. Так, известная компания Burroughs с приходом в неё в качества президента Р. Макдональда быстро добилась выдающихся результатов, обеспечив доходность своих акций в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку. При этом Р. Макдональд был известен как человек с резким доминирующим характером, подавляющим всех в своем окружении.

Однако после его ухода на пенсию дела у Burroughs резко ухудшились. Постепенно доходность акций этой компании упала на 93% ниже среднего показателя по рынку. По мнению аналитиков из журнала «Business Week», преемники, у которых не была сформирована культура дисциплины, были не способны что-либо сделать[571].

Но не только стратегические цели фирмы могут влиять на формирование культуры определенного типа. Наблюдается и противоположный процесс, т.е. стратегия так же может определяться типом организационной культуры.

В связи с этим уместным было бы рассмотреть вопрос о типах организационной культуры. Однако классификации организационных культур посвящено огромное количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов, появившихся в печати в последнее десятилетие. К тому же этот вопрос отчасти рассматривался во втором параграфе настоящей главы монографии. Кроме того, автор данного исследования имеет публикации по теме типологий организационных культур . В связи с этим в данной работе не приводится подробная характеристика существующих на сегодняшний день типологий организационной культуры.

Типы организационной культуры - это, прежде всего, способы существования организации, основывающиеся на ее базовых ценностях. В связи с этим, в целом соглашаясь со многими идеями профессора В.И. Маслова, чьи подходы наиболее близки нашему видению данной проблемы, все же следует отметить принципиальную разницу между его пониманием возможностей стратегического управления предпринимательской деятельностью и точкой зрения автора монографии.

Так, например, Маслов считает, что сегодня в российской действительности активно происходит перевод менеджмента на новую парадигму, смысл которой состоит в отходе от управленческого рационализма, от распространенного убеждения в том, что успех предприятия определяется, прежде всего, внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. Новая парадигма подразумевает рассмотрение предприятия с точки зрения «открытой» системы, а успех его нужно оценивать по скорости и адекватности реакции на воздействия внешней среды. Все это, по мнению Маслова, ведет к ориентации предприятия на внешние сигналы, в том числе «слабые», а это, в свою очередь, к инновационной деятельности фирмы, которой в современных условиях должен руководить новый тип предпринимателя - инновационный менеджер. В этой связи возрастает значение инновационной культуры как нового типа культуры предприятия, которая должна придти на смену традиционному технократическому типу культуры[572].

Таким образом, Маслов, по сути, делит все организационные культуры на два типа: технократический и инновационный. Первый - это прежний технократический тип, характеризующийся жесткой субординацией и иерархией в системе управления, преобладанием регламентированного исполнительского поведения, рационально-экономической мотивации, специализацией органов управления и должностных лиц в выполнении организаторских, хозяйственных и творческих функций. Второй - это инновационный, характеризующийся высоким образовательным уровнем персонала, творческой обстановкой, новаторством, постоянным совершенствованием, экспериментаторством, готовностью к риску, динамизмом[573].

Однако нетрудно заметить, что черты технократического типа культуры целиком включают признаки только одного типа культуры в «классической классификации» Камерона и Куинна, а именно иерархического (бюрократического)[574]
типа. Выделенные же Масловым качества «новой» инновационной культуры являются перечислением признаков адхократической организационной культуры.

Сегодня вопрос об инновационном подходе к российской экономике в целом и к стратегическому управлению в частности активно поднимается, исследуется и обсуждается многими отечественными учеными . Особо в этом ряду можно выделить разработки стратегии инновационного прорыва России , выполненные членом-корреспондентом РАН Б.Н. Кузыка и академиком РАЕН Ю.В. Яковцом.

Поэтому, с точки зрения автора, следует говорить не о новом типе организационной культуры - инновационном, способствующем реализации стратегии предприятия в современных условиях, а об инновационных подходах, которые предприятия могут применять вне зависимости от своего типа культуры, в том числе и для усиления потенциала своей организационной культуры, её внутренней «силы». В таком понимании инновации вполне могут (и должны) проходить в так называемом «традиционном технократическом» типе культуры, не затрагивая при этом его основного содержания, но усиливая потенциал организационной культуры. Например, вполне допустимо внесение тех или иных новшеств в механизм субординации и иерархии в системе управления, которые бы устраняли из способа управления через выстраивание «пирамиды власти» карьерную борьбу менеджеров в ущерб реальным интересам предприятия.

Отличный пример того, каких стратегических успехов может добиться предприятие, построенное на иерархическом типе культуры, - это компания McDonalds[575]. Но если компания добивается успехов, реализуя свою стратегию, культивируя определенный тип культуры, следует ли его менять? Видоизменять, улучшать, подвергать инновациям - безусловно. А вот менять, по нашему мнению, только в одном случае - в случае принципиального изменения стратегии, а точнее, способа достижения стоящих перед предприятием целей, т.е. типа стратегического управления.

Косвенно этот вывод подтверждается и другими авторами. Из зарубежных ученых сходные предположения высказывает Barney (1986), который считает стратегию результатом влияния организационной культуры фирмы . Из отечественных авторов отметим мнение член-корреспондента РАН Г.Б. Клейнера, указывающего, что в условиях слабости, непоследовательности и своекорыстия государства ведущую роль в переходе к новой социокультурной парадигме могут сыграть предприятия, имеющие специфическую корпоративную культуру, своего рода «душу». Клейнер считает, что именно разрушение этой «души» ведет к нарушению сбалансированной работы предприятия и, как следствие, его функциональной целостности. Именно это произошло с огромным количеством предприятий в период радикальных рыночных реформ, вызвав кризисные явления во всей экономике России[576].

Рассмотрим эту мысль с иных позиций. В советской экономике существовал за немногочисленными исключениями (старательские артели, некоторые научно-исследовательские центры, отчасти геологическая разведка и т.д.) практически один тип стратегий предприятий - преднамеренные (плановые)[577]. Такому типу стратегии в планово-социалистическом обществе идеально соответствовал один тип организационный культуры - иерархический (бюрократический). Радикальные экономические реформы вызвали у предприятий необходимость срочного изменения своих стратегий для того, чтобы выжить. Но одного изменения стратегии (что тоже удалось далеко не всем существовавшим на тот момент субъектам экономической деятельности) оказалось недостаточно. Даже если руководство предприятия понимало, как необходимо действовать в новых экономических реалиях, каким стратегиям следовать, то мощная, сложившаяся за десятилетия «советская» организационная культура приходила в противоречие с новой экономической (и политической) реальностью. Зачастую именно культура не позволяла предприятиям эффективно перестраиваться и развиваться в новых экономических условиях.

Другой пример - Китайская Народная Республика. То, о чем сегодня говорят как о «китайском экономическом чуде», явилось следствием продуманной политики постепенных реформ китайского правительства во главе с Дэн Сяопином. Она заключалась, с одной стороны, в изменении экономической стратегии государства, через создание в стране промежуточной экономической ситуации, так называемой «двухколейной экономики». С другой стороны, велась работа по изменению государственной идеологии, переориентации её с коммунистических ценностей на традиционные для Китая - конфуцианские. По мнению ряда авторов, это и привело к эффекту «китайского чуда». Именно моральные качества национального характера китайцев, основанные на укорененной в общественном сознании конфуцианской культуре, легли в основу мощного развития экономики и всех социальных институтов этой страны[578].

Сравнительная таблица показателей ВВП (в том числе прогноз) России и Китая (без Гонконга)

Сравнительная таблица темпов роста ВВП (в том числе прогноз) России и Китая (без Гонконга)

Реформы в России начались несколько позже, чем в Китае, но и «стартовые условия» были не в пользу КНР. Учитывая это, сегодня у России и Китая, при одинаковой эффективности проводимых реформ, мог бы наблюдаться примерно одинаковый уровень достижений. Различия в темпах изменений хорошо видны в таблицах, составленных автором (см. табл. 1.3.2 и 1.3.3)

Таблица 1.3.2

Показатели

Общий объем ВВП,

ВВП на душу

млрд. долл., в

Доля ВВП мира, %

населения,

ценах и по ППС

тыс. долл., в ценах

Год

страна

2005 г.

и по ППС 2005 г.

1980

Китай

866

3,14

0,9

Россия

1867

6,78

13,4

1990

Китай

2068

5,59

1,8

Россия

1943

5,25

13,0

2000

Китай

5436

10,83

4,3

Россия

1158

2,31

8,0

2005

Китай

8573

14,05

6,6

Россия

1560

2,56

11,0

2010

Китай

13110

17,31

9,8

Россия

2095

2,77

15,0

2020

Китай

26030

22,26

18,9

Россия

3750

3,21

26,8

Таблица 1.3.3

^Показатели

Темпы прироста ВВП, %

Темпы прироста ВВП на душу

Года

страна ^

населения, %

1981-

Китай

7,3

1990

Россия

0,4

-0,4

1991-

Китай

10,1

9,1

2000

Россия

-5,0

-4,8

2001-

Китай

9,2

8,7

2010

Россия

6,1

6,5

2011-

Китай

7,1

6,8

2020

Россия

6,0

6,0

Будет верным утверждение, что организационная культура как явление, проявляющееся в сложных социальных структурах, является одним из охранных механизмов самой структуры, обладающих сильными компенсационными возможностями. В то время как организационная стратегия является механизмом исследования и добывания новых ресурсов для поддержания жизнедеятельности структуры. Для лучшего понимания уместно провести сравнение (но не аналогию!) с социально-биологической ролью мужчин и женщин в обществе. Эта роль традиционно ассоциирует ответственность женщин за сохранение и поддержание устойчивости семьи, быта, воспитание детей, вообще за «душевную» сферу, а ответственность мужчин за добывание материальных благ, за охрану от физического насилия членов семьи, вообще за «телесную» сферу. Как невозможно существование традиционно понимаемой семьи без активного участия в ней мужчины и женщины, так невозможно и существование организации без организационной культуры и стратегии.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно выдвинуть гипотезу о том, что изменение типа стратегического управления, который может смениться при существенном изменении стратегических целей предприятия, должно сопровождаться направленным изменением его организационной культуры для наибольшей эффективности выполнения поставленных задач. Либо стратегическое управление предприятием должно соответствовать такому типу стратегии, который соответствует его организационной культуре, в противном случае экономическая деятельность предприятия может оказаться не эффективной. Теоретическому обоснованию доказательства этого предположения будет посвящена вторая глава исследования. А в первом параграфе третьей главы будут рассмотрены результаты эмпирических исследований проверки нашей гипотезы.

Глава 2. Концепция стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности

2.1. Единство стратегии и организационной культуры в системе управления предприятием

Немецкий исследователь организационной культуры Ульрих Вефер писал: «Организационная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура предприятия и стратегия предприятия связаны между собой; они должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга»[579].

Далее для более полного раскрытия логики исследования дадим краткую характеристику понятия «стратегия».

В толковом словаре русского языка этот термин рассматривается как высшая область военного искусства и приводятся такие определения термина «стратегия»: «1. Искусство ведения войны. <...> // Наука о ведении войны. <...> 2. Искусство руководить действиями какого-нибудь коллектива для достижения общих, главных целей в его борьбе с противником» .

В управленческой науке термин «стратегия» активно стал употребляться с 70-х годов XX века.

Профессор Р.А. Фатхутдинов дает такое определение: «Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности» .

Профессор Г.Б. Клейнер: «Стратегия не предназначена для реализации целей, она включает их в себя, синтезирует со средствами, и в этом особенность стратегии и стратегического планирования, отличие его от всех других видов планирования»[580].

Профессор B.C. Сизов: «Стратегия - это искусство целеполагания и управленческих действий высшего руководства по достижению поставленных целей»[581].

Профессор О.С. Виханекий: «Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»[582].

Автор монографии также придерживается такого определения сущности стратегии и в дальнейшем употребляет этот термин в приведенном О.С. Виханским смысле.

При этом профессор К. Фляйшер и его коллега Б. Бенсуссан обращают внимание на то, что «стратегия» - это широко используемое понятие, которое, однако, для разных людей, в том числе для специалистов, имеет разные значения. Главная причина этого в том, что стратегия представляет собой динамический процесс[583].

Наибольшую известность развитие высказанной выше мысли получило в учении Г. Минцберга о 5 «П» стратегии. Оно заключается в том, что под стратегией следует одновременно понимать целый ряд управленческих действий, а именно: «план», «прием», «поведение», «позиция», «перспектива»[584].

М. Портер считает, что существует два основных типа конкурентных преимущества компании - низкие издержки и дифференцирование, которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать «три генерических стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба»[585]. То есть, по мнению М. Портера, получение конкурентного преимущества возможно тогда, когда компания делает выбор, какой генерической стратегии ей следует придерживаться, и не меняет ее, не доведя до конца.

В теории стратегического управления также большое признание получило учение об «эталонных стратегиях», которое отражает четыре основных подхода к росту фирмы. Это: 1) стратегия концентрированного роста, 2) стратегия интегрированного роста, 3) стратегия диверсифицированного роста и 4) стратегия сокращения .

Чаще всего конкретные стратегические цели формулируются на основе творческих идей, так называемых «стратегических инициатив»[586], появляющихся у руководителей предприятия (и/или собственников) вследствие специальных действий по разработке стратегии и стратегического плана (научно-технологический подход), либо возникающих спонтанно (в этом случае речь может идти об интуитивном подходе, обычно научно не обоснованном).

Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел предложили классификацию стратегий, состоящую из десяти «стратегических школ», которые, по их мнению, наиболее полно описывают все варианты развития стратегического процесса в организациях. Это:

1)  школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;

2)  школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

3)  школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

4)  школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс

предвидения;

5)  когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

6)  школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

7)  школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

8)  школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

9)  школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

10)  школа конфигурации: формирование стратегии как процесс

трансформации[587].

Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон в своих исследованиях убедительно показывают, что, в конечном счете, различные научные школы стратегий ведут поиск тех конкурентных преимуществ, которые позволяют организациям быть более успешными относительно других, подобных им. И в зависимости от подхода к тому, что является причиной конкурентных преимуществ, принципиально выделяют четыре типа стратегий: преднамеренные (плановые), спонтанные (эмерджентные), конкурентного позиционирования и стержневых компетенций[588]. Поскольку данная этими авторами типология стратегий легла в основу разработанных нами теоретических моделей, остановимся на ней подробнее[589].

Эти четыре типа стратегий могут быть представлены как две оппозиционные пары: преднамеренные противоположны эмерджентным, а стратегия конкурентного позиционирования противостоит стратегии стержневых компетенций.

Преднамеренные (плановые) стратегии специально разрабатываются путем разработки бизнес-целей, для достижения которых формулируются и реализуются стратегические задачи. Исполнение таких стратегий отслеживается и контролируется. Преднамеренные стратегии рассматривают стратегический процесс как логический и рациональный. Четкие цели и системный подход обеспечивают компаниям направление развития.

Спонтанные (эмерджентные) стратегии появляются и развиваются спонтанно, без какого-либо заранее определенного жесткого планирования, зачастую не имеют четко выраженных целей и могут не иметь однозначно выраженной взаимосвязи с изначальными представлениями компании о том, в чем должен выражаться ее успех в будущем. Основная идея в том, что стратегия должна вырабатываться постоянно, т.е. все время, так как любая организация действует в быстроменяющемся окружении. Эмерджентные стратегии могут быть результативными благодаря последовательной поведенческой модели организации.

Вторая пара представлена стратегией конкурентного позиционирования и противоположной ей стратегией стержневых компетенций. В соответствии с мнением М. Портера, предложившего теорию конкурентного позиционирования (Porter, 1980, 1985), в каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий. Компаниям остается лишь выбрать правильную для себя стратегию, чтобы неминуемо получить конкурентное преимущество на своем рынке. Данный подход подчеркивает важную роль бизнес-окружения и значительно упрощает задачи компании по ориентации в сложной внешней среде.

Стратегия, основанная на стержневых компетенциях (Prahalad and Hamel, 1990) в достижении конкурентных преимуществ, напротив, подчеркивает роль отдельной компании, которая, благодаря наличию стержневых компетенций, выгодно отличается от других конкурентов в глазах потребителей. Под стержневыми компетенциями понимается сочетание ресурсов, умений, знаний и технологий. Этот подход подчеркивает важность корпоративного обучения, менеджмента знаний, развития творческой инициативности, так как все это может являться источниками конкурентных преимуществ.

Далее обратим внимание на научную школу культуры, рассматривающую формирование стратегии как коллективный процесс, которая возникала в 80-х годах прошлого века благодаря усилиям японских корпораций. Она основана на общих для членов организации убеждениях и понимании. Её концепция заложена в трудах шведских ученых Эрика Ренмана «Теория организации и долгосрочное планирование» (Rhenman, 1973) и Ричарда Норманна «Управление и развитие» (Normann, 1977). Стратегия в ней рассматривается, прежде всего, как перспектива, предначертанность организации, даже если ею самой это предназначение до конца не осознано. Корпоративная культура здесь сравнивается с «жизненной силой» организации, с её «душой».

Школа культуры существенно отличается от других школ стратегий. В частности, в ней не приветствуются стратегические изменения, напротив, культура и идеология организации содействуют сохранению текущей стратегии. Сама культура организации направлена на постоянство в управлении и устойчивое движение намеченным курсом, подчеркивается важность традиций и единодушия. В этой устойчивости и заключается стратегия, диктуемая школой культуры. Несмотря на то, что концепцию этой школы зачастую подвергают критике за то, что она призывает не предпринимать коренных изменений, что способствует застою в компаниях, однако считается, что она очень подходит организациям в период их усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива, а также в периоды, когда следует воздерживаться от изменений и сопротивляться им[590].

По сути, в этой школе стратегий осмысление единства организационной культуры и стратегии достигает наивысшего уровня, и стратегия непосредственно понимается как организационная культура.

Покажем близость организационных стратегий и организационной культуры в других аспектах.

Дж. Лорш (Lorsch J. W., 1986) указал на ряд основных взаимосвязей, существующих между понятиями «культура» и «стратегия».

1.  Стиль принятия решений. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя на процесс формирования стратегии.

2.  Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии.

3.  Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании.

4.  Доминирующие ценности. Например, высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие конкурентные преимущества.

5.  Культурные противоречия. При слияниях, поглощениях и создании совместных предприятий проблемы реализации этих стратегических действий связаны, в том числе, с конфронтацией уникальных культур различных организаций[591].

Обратим внимание, что по такому базовому параметру, как «доминирующие ценности», понятия «стратегия» и «организационная культура» полностью совпадают. Следовательно, можно утверждать, что параметр «доминирующие ценности» является общим, неразрывным свойством для обоих изучаемых нами видов управленческих действий - стратегии и культуры организации. Можно сделать теоретическое обобщение о том, что оба этих вида управленческих действий образуют общую группу, которая условно названа нами стратегическо-культурологической группой управленческих действий.

Ряд авторов, рассматривая содержание стратегического управления, выделяют в нем в качестве наиболее значимых две составляющие:

1)  потенциал организации, который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

2)  внутреннюю структуру и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде[592].

При этом в целом под потенциалом организации понимается ее способность возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Потенциал организации и ее стратегические возможности определяются архитектоникой и качеством персонала, при этом одной из составляющих архитектоники является и организационная культура предприятия[593].

Как видно из вышесказанного, потенциал организации достаточно широкое понятие, в котором при его анализе могут быть выделены отдельные составляющие. Автор считает возможным выделить из этого общего понятия элемент, названный им стратегический потенциал предприятия. Суть его в том, что акцентируется внимание не только на возобновлении ресурсов, но и на способности использовать их для вновь открывающихся у предприятия стратегических возможностей. Мы даем ему следующее определение.

Стратегический потенциал предприятия - это совокупность всех возможностей, которые предоставляются предприятию внешней средой и для реализации которых у него достаточно материальных и нематериальных ресурсов.

На основании вышеизложенного правомерно предположить, что и организационная культура имеет свой потенциал, выражающийся через ее способность сохранять и воспроизводить сформировавшиеся в коллективе предприятия нормы поведения и ценности при любых организационных изменениях или конфликтах интересов.

При наличии на предприятии эффективной организационной культуры оно способно использовать больше разнообразных возможностей, предоставляемых внешней средой. Это происходит вследствие особенностей содержания самой организационной культуры, которые отчасти уже были рассмотрены ранее. Например, такая характеристика эффективной культуры, как направленность сотрудников на работу с клиентами, на улучшение качества обслуживания и т.п., создает для организации новые «поля» деятельности, вследствие получения организацией большего кредита доверия у потребителей и их потенциальным желанием пользоваться и другими услугами фирмы, которой они доверяют. Таким образом, одним из косвенных признаков эффективной организационной культуры является широта открывающихся возможностей при имеющихся у предприятия ресурсах, которые могут быть им использованы (но не обязательно используются). Количество предоставляющихся внешней средой возможностей будет свидетельствовать о степени эффективности организационной культуры предприятия в сравнении с другими предприятиями, имеющими сходные ресурсы.

Открывающиеся возможности обычно используются руководством для разработки стратегических инициатив, определения стратегии и разработки стратегического плана. Их широта определяется стратегическим потенциалом предприятия. В то же время ясно, что без достаточного потенциала организационной культуры разработанные стратегические планы предприятия также могут остаться лишь благими намерениями. Таким образом, прослеживается четкая взаимосвязь между стратегическим потенциалом предприятия и потенциалом организационной культуры. Эта взаимосвязь, на наш взгляд, выражается как отношение между целым и частным, при этом потенциал организационной культуры является составной частью более широкого явления - стратегического потенциала предприятия. Следовательно, и саму организационную культуру можно выразить посредством стратегического потенциала предприятия. Общим «полем» для них, по мнению автора данной монографии, является такое понятие, как «стержневые компетенции».

В защиту нашего предположения можно привести мнение известных специалистов в области изучения организационных культур С. Прахалада и Г. Хэмела (Prahalad, С. К. & Hamel, G). Они определяют стержневые компетенции в качестве формы существования коллективного опыта организации в целом, а это, с одной стороны, одна из основных характеристик стратегического потенциала, а с другой - организационной культуры. «Стержневые компетенции - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней». «Стержневые компетенции (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются. Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетенции - нечто вроде клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно - движущая сила развития новых направлений бизнеса»[594].

Чрезвычайно близкими и взаимодополняющими по смысловому контенту являются понятия «конкурентное преимущество» и «организационная эффективность». Различное понимание и оценка организационной эффективности раскрывалась в предыдущих параграфах диссертации. Что касается понятия «конкурентное преимущество», то его содержание хорошо определяют К. Фляйшер и Б. Бенсуссан: «Конкурентное преимущество - это отличительный способ позиционирования организации на рынке с целью получения какого-либо преимущества перед конкурентами. Это преимущество определяется способностью организации достигать и поддерживать стабильные уровни доходности свыше среднеотраслевых. <...> Жизнеспособность конкурентного преимущества относится к способности организации поддерживать экономическую ценность, появившуюся благодаря отличительной компетенции организации, и предохранять ее от копирования или создания заменителя конкурентами»[595].

Близость организационной эффективности и конкурентных преимуществ проявляется в том, что предприятие может эффективно воспользоваться своими конкурентными преимуществами только в случае своей организационной эффективности. И наоборот, организационная эффективность, выраженная, например, в форме отлично налаженной трудовой дисциплины и организационных взаимодействий, может оказаться не использованной в полной мере или вовсе не востребованной в случае отсутствия у фирмы конкурентных преимуществ . Но «организационная эффективность», проявленная в указанных формах, есть не что иное, как одна из функций организационной культуры. А «конкурентное преимущество» - термин, широко употребляемый именно в практике стратегического управления. Это еще раз подчеркивает мысль об имеющейся тесной взаимосвязи и взаимозависимости между стратегией предприятия и его организационной культурой.

2.2. Сходство базовых характеристик различных классификаций организационных культур

Следует акцентировать внимание на том, что современные авторы и исследователи в области стратегического управления убеждены, что только синтез всех типов стратегических подходов может дать наиболее полное и глубокое представление о том, что такое конкурентное преимущество и как оно формируется[596].

Интерес представляет тот факт, что в теории организационных культур также бытует подобное суждение. Например, К. Камерон и Р. Куинн считают, что ни в какой фирме организационная культура не предстает в чистом виде, согласно выделенных исследователями типов организационной культуры (бюрократической, адхократической, клановой и рыночной), но являет собой эклектичное соединение элементов разных культур. К тому же в основе типологии организационных культур, которую предложили эти авторы, лежат принципы организационной эффективности[597].

Типология организационных культур Камерона и Куинна была выстроена на эмпирических исследованиях, проведенных Campbell, Brownas, Peterson, Dunnette (1974) по критериям эффективности, а также аналитических работах Quinn & Rohraugh (1983), которые и установили два основных измерения организационной эффективности. Первое измерение отделяет критерии эффективности организации, которые подчеркивают ее гибкость,
дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих внимание на стабильности, порядке и контроле. Это измерение простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом. Второе измерение отделяет критерии эффективности организации, которые подчеркивают её внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом[598].

Эти измерения можно представить в графическом виде как оси ординат. При их пересечении образуются четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (см. рис. 2.2.1).

Гибкость и дискретность

dd к

О)

В к

к »

о

о

К

to К

О) О)

К

а к р а s

йч

ЬЧ

к Я" оЗ Рч

(-4 0) н к к

о

о «

к к к

<D

К PQ

Стабильность и контроль

Рис. 2.2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организационной эффективности

Различные стратегии по критерию того, каким образом они достигают эффективности, могут быть отнесены к четырем основным типам, выделенным Кэмпбелом, Стоунхаусом и Хьюстоном. Их классификация так же, как и классификация типов организационной культуры Камерона и Куинна, базируется на представлении об основополагающем значении эффективности организации для всех остальных протекающих в ней процессов и явлений.

Это дало возможность выдвинуть гипотезу о том, что организационные культуры и стратегии связаны между собой по своим типам. Данное предположение ведёт к ряду следствий, имеющих большое практическое значение для организационной эффективности в целом.

Логика исследования заключалась в следующем.

Во-первых, классификации типов организационной культуры и организационных стратегий в своих основаниях должны совпадать, если совпадает базовая предпосылка (характеристика), легшая в основу определения самих понятий «организационная культура» и «организационная стратегия».

Во-вторых, в ядро сравнительного исследования следует положить наиболее характерные признаки исследуемого управленческого явления.

Используемая в монографии классификация, разработанная Камероном и Куинном (Cameron, Quinn, 1999), базируется на идее конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях организации.

Следует пояснить, почему для проведения исследования была выбрана именно эта классификация. Для наших изысканий представляется важным базироваться на каком-либо универсальном основании, которое бы не вступало в антагонистическое противоречие с другими. Таким более-менее универсальным основанием как раз и выступают ценности организации.

Покажем это на примерах, рассмотрев, что положено в основу типологии организационных культур других авторов.

Блез и Матетон в основу своей классификации также положили ценностные ориентации культуры.

Классификация Р. Акоффа основана на таких параметрах, как степень привлечения работников к установлению целей в организации и степени привлечения работников к выбору средств достижения целей[599]. Это так же не противоречит базовым характеристикам классификации Камерона и Куинна.

Ч. Хэнди (Handy, 1993) опирается на распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности[600].

У.Оучи (Ouchi, 1981) указывает на базовую культурную приверженность индивидуальным ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия наиболее эффективных организаций .

Маслов (2004) также указывает на то, что ядром организационной культуры являются ценности[601].

М.М. Максимцова и М.А. Комарова предлагают классифицировать организационные культуры по типу структуры организации[602], но в то же время нельзя не признать, что структура организации является вторичной по отношению к её целям и ценностям.

Классической является типология, составленная Г. Хофштеде[603](Hofstede, 1984, 1994), однако она является национально-ориентированной и предназначена для изучения межкультурных различий. Эта классификация также базируется на представлениях о ценностях и вполне согласуется со схемой Камерона и Куинна. В обеих классификациях используются рамочные конструкции конкурирующих ценностей (факторов-ценностей), к тому же ряд ценностей совпадают или, во всяком случае, являются близкими по существу (например, направленность на коллективизм или индивидуализм). Отличие в том, что Хофштеде, во-первых, анализирует национальные особенности организационных культур, а во-вторых, дает их более подробную классификацию. Кстати, то же можно сказать и о моделях М. Бурке.

Для нашего исследования введение дополнительных факторов - ценностей серьезно усложнило бы анализ сопоставления типов культур с типами стратегий и сделало бы результаты исследования менее практичными, поскольку рекомендации оказались бы чересчур объемными и многоплановыми. Поэтому мы считаем, что наиболее подходящее сопоставление типов стратегий будет с типами культур по классификации Камерона и Куинна, в которой используются два основных измерения конкурирующих ценностей организации: «гибкость и дискретность - стабильность и контроль» и «внутренний фокус и интеграция - внешний фокус и дифференциация»[604].

Из наиболее известных классификаций отличается от других классификация Дейла и Кеннеди, основанная на оценке уровня риска и скорости получения обратной связи. Хотя и в этом случае налицо использование рамочной конструкции и выделение четырех видов культуры, а также специфического определения ценностей (как риска и обратной связи), а вследствие этого отход от традиционного понимания общеупотребительной сущности организационной культуры.

Отличается на первый взгляд и концепция «стратегического соответствия» фирмы и её среды, предложенная Майлзом и Сноу (Miles and Snow, 1984) . Эта классификация организационных культур строится по принципу их реагирования в ходе реализации стратегии. Однако в этом случае речь идет о прямой зависимости между культурой организации и ее стратегией. Таким образом, идеи Майлза и Сноу являются одним из теоретических оснований, на которых базируется наша гипотеза.

Следуя взглядам Камерона и Куинна, мы считаем, что любые реальные[605]организации создаются, прежде всего, для того, чтобы они существовали и были эффективными в достижении своих целей, поэтому закономерным является выстраивание типологии культур по признакам эффективности организаций. Анализ различных типологий организационных культур, проведенный нами, показал, что по своим сущностным характеристикам многие из них вполне могут быть сведены к тем, что выделены в классификации Камерона и Куинна, а именно иерархической (бюрократической), адхократической, рыночной и клановой типам культуры. Для наглядности нами составлена таблица сходства некоторых классификаций типов культур (см. Приложение 2).

Автор подчеркивает, что практически ни одну организацию нельзя безоговорочно отнести к какому-либо одному определенному типу. Обычно организации сочетают в себе в тех или иных соотношениях черты различных типов культуры.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что в своих базовых характеристиках все основные классификации организационных культур сходны. В их основе лежит принцип организационной эффективности.

2.3. Моделирование эффективного взаимодействия стратегии и организационной культуры

Крупные изменения в организациях, по нашему мнению, не всегда должны быть связаны с обязательным изменением типа сложившейся организационной культуры. Это вопрос соответствия культуры принятой стратегии.

С.В. Стрижова и М.З. Родина сообщают: «...Как показывает практика, развитость корпоративной культуры не является достаточным условием согласования стратегии и системы управления организацией. Дело в том, что организационная культура может быть представлена различными видами и типами культур, входящими в противоречие между собой и реализуемой стратегией. В практической деятельности можно различными методами избежать «конфликта культур» и создать предпосылки для развития в организации культуры, созвучной реализуемой стратегии»[606].

О.С. Виханский и А.И. Наумов указывают, что «перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре» . Для ответа на этот вопрос необходимо разложить стратегию на составные задачи, образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: 1) важность задачи для успеха данной стратегии; 2) совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван для ее обеспечения.

Г. Шварц и С. Дэвис построили матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 2.3.1).

зона

недопустимого

^она4444444444444^

управляемого

незначительного

риска

к к

(-4

О)

ё ^

о оЗ X 0) С о

большая

средняя

К £

Ш

со Л

н о о к

й оЗ

PQ

небольшая

высокая                 средняя                  низкая

Совместимость между стратегией и культурой

Рис. 2.3.1. Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису)[607]

В этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

1)  игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2)  система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

3)  делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

4)  изменяется стратегия с целью подстраивания ее под существующую культуру[608].

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, профессор Маслов предлагает руководству компаний предпринять ряд следующих шагов:

1)  выбрать миссию организации, определить ее стратегию, основные цели и ценности;

2)  изучить сложившуюся организационную культуру и определить степень соответствия сложившейся культуры выработанной руководством стратегии развития организации;

3)  разработать организационные мероприятия, направленные на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

4)  оказать целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

5)  оценить успешность воздействия на организационную культуру и внести необходимые коррективы[609].

Камерон и Куинн наполнили полученную ими рамочную конструкцию контентом, определяющим специфику различных организационных культур,

получив при этом четыре типа культур: клановую, адхократическую, бюрократическую и рыночную (рис. 2.3.2).

Гибкость и дискретность

i

к

-f

клан

адхократия

бюрократия

рынок

dd к

О)

В к

к »

о

о

S

to S

О) О)

К

а к р а s

йч

ЬЧ

к Я" оЗ

О)

н к к

о &

о «

К

к к

<D

t

К PQ

Стабильность и контроль

Рис. 2.3.2. Модель типов организационной культуры (по Камерону и Куинну)

При этом, как указывают Камерон и Куинн, эмпирические исследования показывают[610], что каждая организация в той или иной степени имеет черты всех типов культуры, которые в рамочной конструкции могут быть проиллюстрированы графически - в виде профиля организационной культуры данной организации (см. рис. 3.1.1).

Поскольку различные типы стратегий также ориентированы на достижение организационной эффективности, это позволило рамочную конструкцию конкурирующих ценностей эффективности, разработанную Камероном и Куинном для определения эффективности организационной культуры, наполнить контентом, определяющим специфику различных организационных стратегий. В монографии для этого использовалась типология Кэмпбела, Стоунхауса и Хьюстона, основанная на выделении четырех основных типов стратегий (см. рис. 2.3.3).

Спонтанность и ситуативность

Конкурентное позициони­рование

Спонтанные (эмерджентные)

Преднамерен­ные стратегии

Стержневые компетенции

Определенность и контролируемость

Рис. 2.3.3. Модель типов стратегий по признаку конкурирующих ценностей организационной эффективности

В своей практической деятельности предприятия так же, как правило, пользуются несколькими типами стратегий. Их использование можно наглядно выразить графически, получив профиль организационных стратегий (см. рис. 3.1.2).

При этом произведем спецификацию общих критериев организационной эффективности применительно к эффективности стратегической. Тогда континууму[611]
«гибкость и дискретность - стабильность и контроль» будет соответствовать континуум, длящийся от стратегической подвижности, спонтанности и ситуативности на одном крае (обозначенные на рис. 2.3.3 как «спонтанность и ситуативность») и постепенно переходящий к противоположным качествам стратегической определенности, плановости и контролируемости (обозначенные на рис. 2.3.3 как «определенность» и «контролируемость») на другом крае.

Континууму «внутренний фокус и интеграция - внешний фокус и дифференциация» будет соответствовать континуум, длящийся от стратегического выбора, отталкивающегося от собственных ресурсов и компетенций, которыми обладает компания (обозначен на рис. 2.3.3 как «акцент на внутренних ресурсах»), до непреложной значимости бизнес - окружения для стратегически верной ориентации организации во внешней среде (обозначен на рис. 2.3.3 как «акцент на внешней среде»),

В полученные четыре квадранта укладываются типы стратегий по Кэмпбелу, Стоунхаусу и Хьюстону (см. рис. 2.3.3). Автор считает, что существует онтологическое соответствие любых классификаций или стратегических концепций указанным подходам к определению типа стратегии. Покажем это на примере наиболее известной и общепризнанной классификации «стратегических школ», составленной Минцбергом, Альстрэндом и Лэмпелом (см. табл. 2.3.1). В соответствии с этой классификацией выделяется 10 стратегических школ, которым соответствуют своеобразные типы стратегических подходов, принципиально отличные от других школ.

Все вышеизложенное позволило выдвинуть гипотезу о том, что реализация той или иной стратегии проходит эффективнее, если члены коллектива предприятия обладают не просто «хорошей» или «сильной» организационной культурой, а культурой определенного типа, которая наилучшим образом соответствует реализации его стратегии. Иными словами, для каждого типа стратегии наиболее приемлем свой тип организационной культуры.

Таблица 2.3.1

Пары соответствия «школ стратегий» (по Минцбергу, Альстрэнду, Лэмпелу) типам организационных стратегий (по Кэмпбелу, Стоунхаусу, Хьюстону)

Школы стратегий

Типы организационной стратегии

1)дизайна

1) преднамеренные (плановые)

2) планирования

3) конфигурации

4) предпринимательства

2) спонтанные (эмерджентные)

5)когнитивная

6) власти

7)обучения

3) стержневые компетенции

8) культуры

9) внешней среды

4) конкурентного позиционирования

10)позиционирования

С изменением стратегии и стратегических целей, стоящих перед предприятием, для их эффективной реализации стратегическое управление следует осуществлять и в отношении изменения типа его организационной культуры. Ранее подобная гипотеза не выдвигалась, эмпирические исследования не проводились.

Изложенная гипотеза лежит в общем русле с развивающимся с 90-х годов XX века в различных странах так называемого гуманистического (или организационно-культурного) подхода к управлению персоналом. Этот подход исходит из концепции управления поведением человека и из представления об организации как культурном феномене. Гуманистический подход показывает, как можно создавать организационную действительность
и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п.[612], т.е. фактически средствами выражения организационной культуры, которые при рассмотрении их в таком ракурсе превращаются уже в инструменты её изменения.

Выше была обнаружена взаимосвязь идей К. Камерона и Р. Куинна об организационной эффективности и выводов Д. Кэмпбела о конкурентном преимуществе как базовой сущности всех типов организационных стратегий. Было сделано предположение, что этим четырем типам стратегий (преднамеренным, спонтанным, конкурентного позиционирования и стержневых компетенций) соответствуют четыре определенных типа корпоративных культур (клановая, рыночная, иерархическая и адхократическая).

Пары соответствия типов организационных стратегий и культур

Нами был проведен анализ соответствия внутренней природы указанных типов организационных стратегий и культур. Их рассмотрение привело к составлению следующих пар соответствий (см. табл. 2.3.2).

Таблица 2.3.2

Тип организационной стратегии

Тип организационной культуры

Преднамеренные (плановые)

Иерархическая (бюрократическая)

Спонтанные (эмерджентные)

Адхократическая

Стержневые компетенции

Рыночная

Конкурентного позиционирования

Клановая

Обоснование, почему пары «стратегия - культура» необходимо расставить именно таким образом, было получено путем сравнения их ключевых качеств с современными представлениями о том, как функционируют организации. За основу взят перечень основополагающих характеристик организаций, составленных Камероном и Куинном в их фундаментальной работе по исследованию организационных культур[613].

Согласно ему, мы рассматриваем пять таких базовых характеристик:

а) тип лидера (организационное лидерство);

б) критерии эффективности (организационная эффективность);

в) базовая теория менеджмента (способ управления);

г) стратегии качества (концепция TQM[614]);

д) характер управления человеческими ресурсами.

Далее подробно рассмотрим каждую пару «стратегия - культура», представленную в таблице 2.3.2.

1. Пара соответствия «преднамеренные стратегии - иерархическая культура».

Под преднамеренными стратегиями принято понимать специально разрабатываемые цели и задачи разного уровня и сроков исполнения. Выполнение таких стратегий отслеживается и достаточно жестко контролируется. Преднамеренные стратегии рассматривают стратегический процесс как логический и рациональный. Четкие цели и системный подход обеспечивают компаниям направление развития . В этом подходе принято составлять стратегические планы развития компании по срокам исполнения, а так же выстраивать стратегические пирамиды. В этом процессе, как правило, задействованы не только высшие руководители, но и корпоративное руководство, руководители хозяйственных подразделений, главы крупных функциональных отделов, а также менеджеры среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных уровнях: 1) стратегия фирмы в целом; 2) деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности; 3) функциональные стратегии для каждого функционального направления определенной сферы деятельности; 4) операционные стратегии для основных структурных единиц компании[615].

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Эффективные лидеры в такой культуре - это рационально мыслящие координаторы и хорошие организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Взаимодополняющие качества пары «преднамеренные стратегии - иерархическая культура»

Проведенный анализ дает возможность построения модели результативного взаимодействия пары «преднамеренные стратегии - иерархическая культура». Выделим наиболее значимые качества, характерные для стратегий и культуры этой пары, которые друг друга дополняют и поддерживают (см. таблицу 2.3.3).

Таблица 2.3.3

Фундаментальные характеристики организации

Качества иерархической (бюрократической) культуры

Качества преднамеренных стратегий

1. Тип лидера

(организационное

лидерство)

Лидеры - рационально мыслящие координаторы, наставники и организаторы

Все действия и операции подчинены логике, являются р ационал ьными

2. Критерии эффективности (организационная эффективность)

Важно поддержание плавного хода функционирования, рентабельности, выполнении графика работ

Наличие четких графиков выполнения планов, целей и задач по срокам исполнения

3. Базовая теория менеджмента (способ управления)

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Имеет место жесткий контроль

Цели и задачи отражены в формализованных планах. Осуществляется жесткий контроль над исполнением

4. Стратегии качества (концепция TQM)

Контролировать процессы, систематически решать проблемы, применять инструменты качества

Осуществляется текущий и итоговый контроль над исполнением стратегических планов с внесением корректив

5. Характер управления человеческими ресурсами

Администрирование, создание рациональной инфраструктуры, гарантии занятости и обеспечение предсказуемости

В разработке функциональных и операционных стратегий участвуют руководители разных уровней

2. Пара соответствия «спонтанные стратегии - адхократическая культура».

Спонтанные стратегии появляются и развиваются спонтанно, без какого-либо заранее определенного жесткого планирования, не имеют конкретных целей, не следуют плановому пути к успеху. Основная идея в том, что стратегия должна вырабатываться постоянно, так как любая организация действует в быстроменяющемся окружении[616].

Этот подход характерен для стратегической школы предпринимательства и подчеркивает, что в организации не может существовать только одна стратегия, которой необходимо придерживаться во всех ситуациях.

В зависимости от меняющихся условий внешней и внутренней среды могут возникать новые, неожиданные и альтернативные стратегии, которые также могут быть использованы менеджерами. Спонтанные стратегии особенно эффективны на начальных этапах становления организации. Адхократическая культура характеризуется как динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Сотрудники готовы на деловой риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующей элементом организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже, важность разработки и использования новых уникальных технологий. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством (предоставлением) новых и уникальных продуктов и/или услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Проведенный анализ дает возможность построения модели результативного взаимодействия пары «спонтанные стратегии - адхократическая культура». Нами выделены наиболее значимые качества, которые подчеркивают сочетаемость и взаимообусловленность спонтанных (эмерджентных) стратегий и адхократической культуры (см. таблицу 2.3.4).

Таблица 2.3.4

Взаимодополняющие качества пары «спонтанные стратегии - адхократическая культура»

Фундаментальные характеристики организации

Качества адхократической культуры

Качества спонтанных (эмерджентных) стратегий

1. Тип лидера

(организационное

лидерство)

Лидер - это новатор, предприниматель, «провидец», часто склонный к риску

Харизматическое лидерство. Стратегия как «видение» лидером перспективы

2. Критерии эффективности (организационная эффективность)

Творчество, рост, деятельность на переднем рубеже, разработка и использование новых уникальных технологий, лидерство на рынке

В постоянно меняющихся условиях может существовать много стратегий. Постоянно возникают новые и неожиданные стратегии

3. Базовая теория менеджмента (способ управления)

Преданность новаторству, экспериментированию, инновациям. Настрой на обретение новых ресурсов

Отсутствие конкретных целей, распланированного пути к успеху. Стратегия вырабатывается постоянно

4. Стратегии качества (концепция TQM)

Создание новых стандартов, предвидение новых потребностей. Задача удивлять и восхищать потребителя

Постоянный поиск новых уникальных товаров и услуг, стандартам качества уделяется незначительное внимание

5. Характер управления человеческими ресурсами

Организационное обновление, активизация изменений, помощь в преобразованиях, поощрение личной инициативы и свободы

Поощрение творчества, подбор в команду креативно мыслящих личностей. Использование различных стилей управления

3. Пара соответствия «стержневые компетенции - рыночная культура».

Под стержневыми (или ключевыми) компетенциями понимается сочетание ресурсов, умений, знаний и технологий, позволяющее компании производить товары или услуги качества выше среднего, принятого в данной отрасли. Основатели этого стратегического подхода - Prahalad, Hamel (1990).

Стержневые компетенции появляются в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем её конкуренты, что выгодно отличает компанию от других конкурентов в глазах потребителей. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий и завоеванной репутации.

Обращается внимание на важность корпоративного обучения, менеджмента знаний, развития творческой инициативности и т.п.[617]Стержневые компетенции - это те специфические качества компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами. Они являются одним из главных составляющих успеха организации, а определение конкурентного преимущества выступает как основная цель процесса формулирования бизнес-стратегии. Компания рассматривает себя как «цепочку создания ценностей» для потребителя и на этой основе старается дифференцироваться от других «игроков» рынка[618].

Рыночная культура характеризуется тем, что организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Надо отметить, что внешние соответствия качеств этой пары не столь очевидны, как в предыдущих двух. Однако обращение внимания на глубинный смысл качеств этой пары позволяет понять их взаимодополняющую сущность. Так, например, в характеристике «лидерство» мы встречаем качества твердости и требовательности, свойственные руководителям культуры рыночного типа. Но именно эти черты характера позволяют лидерам создавать стержневые компетенции своих компаний и прочно удерживать занимаемую ими рыночную долю. По критерию эффективности компании с рыночным типом культуры делают акцент на стремлении побеждать, но это как раз и достигается благодаря наличию специфических качеств компании и т.п.

Таким образом, проведенный анализ дает возможность построения модели результативного взаимодействия пары «стержневые компетенции - рыночная культура» (см. табл. 2.3.5).

Таблица 2.3.5

Взаимодополняющие качества пары «стержневые компетенции - рыночная культура»

Фундаментальные характеристики организации

Качества рыночной культуры

Качества стержневых компетенций

1. Тип лидера

(организационное

лидерство)

Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны

Лидеры - талантливые руководители, способные находить и удерживать рыночную «нишу», умело работающие с кадрами

2. Критерии эффективности (организационная эффективность)

Величина рыночной доли, поражение конкурентов, достижение поставленных целей

Составляющие успеха - это специфические качества компании, которые не могут быть легко скопированы или приобретены конкурентами

3. Базовая теория менеджмента (способ управления)

Конкуренция способствует продуктивности, репутация и успех являются общей заботой

Наличие навыков, превосходящих навыки конкурентов, завоевание репутации у потребителей

4. Стратегии качества (концепция TQM)

Измерение предпочтения потребителей, повышение продуктивности, повышение конкур ентоспособности

Компания - это «цепочка создания ценностей» для потребителя

5. Характер управления человеческими ресурсами

Соответствие кадров стратегии организации, нацеленность на конечный результат

Важность корпоративного обучения, менеджмента знаний, развития творческой инициативности

4. Пара соответствия «конкурентное позиционирование - клановая культура».

По мнению М. Портера, предложившего теорию конкурентного позиционирования (Porter, 1980, 1985), в каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий. Компаниям следует лишь выбрать правильную для себя стратегию, чтобы неминуемо получить конкурентное преимущество на рынке[619]. Стратегии представляют собой генерические, специфические рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Таким образом, процессом формирования стратегии является сделанный на основе аналитических расчетов специалистов-аналитиков выбор одной определенной генерической стратегии.

Выбор осуществляют уполномоченные менеджеры. Структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру[620].

Клановая культура характеризуется как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традиции, высокой обязательности.

Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе, согласие.

Как и в случае с предыдущей парой, взаимообусловленность базовых характеристик этой пары так же не столь очевидна. Однако следует заметить, что внешние различия не являются опровержением внутреннего единства этой пары «стратегии - культуры», но лишь указывают, что организационные стратегия и культура действительно относятся к разным видам управленческих явлений одной группы.

Попытки расставить данные пары в других комбинациях приводят к еще большей их несовместимости.

Проведенный анализ дает возможность построения модели результативного взаимодействия пары «конкурентное позиционирование - клановая культура» (см. таблица 2.3.6).

Таблица 2.3.6

Взаимодополняющие качества пары «конкурентное позиционирование - клановая культура»

Фундаментальные характеристики организации

Качества клановой культуры

Качества конкурентного позиционирования

1. Тип лидера

(организационное

лидерство)

Лидер - это пособник, воспитатель, родитель

Это менеджер, уполномоченный делать выбор, анализировать, принимать решения

2. Критерии эффективности (организационная эффективность)

Сплоченность, высокий моральный климат, преданность делу, забота о повышении квалификации

Прочность конкурентной позиции, низкие издержки

3. Базовая теория менеджмента (способ управления)

Организация сохраняется благодаря преданности сотрудников, их участию в бизнесе компании, высокой обязательности и традициям

Выбор правильной экономической и конкурентной стратегии в соответствии с ситуацией на отраслевом рынке

4. Стратегии качества (концепция TQM)

Наделение полномочиями наемных работников, кружки качества, бригадные формы работы и ответственности, развитие человеческих ресурсов

Стратегический анализ издержек и цепочек ценностей

5. Характер управления человеческими ресурсами

Забота о наемных работниках, поддержка их высокого морального духа и сплоченности, совершенствование систем управления

Акценты на кодексы поведения и этику ведения бизнеса

Таким образом, можно сделать вывод, что для эффективного стратегического управления организационной культурой тип применяемых организационных стратегий должен соответствовать определенному типу организационной культуры.

В рассматриваемых классификациях нами найдены четыре модели пар эффективного взаимодействия «стратегия - культура». Это:

1)  «конкурентное позиционирование - клановая культура»;

2)  «стержневые компетенции - рыночная культура»;

3)  «спонтанные стратегии - адхократическая культура»;

4)  «преднамеренные стратегии - иерархическая культура».

2.4. Механизм стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности

В классификациях, взятых за основу в настоящем исследовании, выделены четыре модели наиболее эффективного сочетания пар «стратегия - культура». Следовательно, можно говорить о том, что одной из главных задач стратегического управления организационной культурой является формирование ее заданного типа (или изменение, или поддержание и усиление), соответствующего одной из четырех моделей пар эффективного взаимодействия «стратегия - культура». Другой важной задачей такого управления будет являться максимизация и углубление всех позитивных черт и качеств, присущих взятому за основу формирования типу культуры.

Следует говорить именно о доминантном типе организационной культуры, потому что организаций с «чистым» типом культуры в реальности не существует. Равно как и нет организаций, строго исповедующих линию только одной стратегической школы. Поэтому здесь идет речь о неких «идеальных» конструкциях, которые, однако, позволяют увидеть основные тенденции.

Исходя из логики проведенного выше исследования, автор предлагает следующее определение понятия стратегического управления организационной культурой.

Стратегическое управление организационной культурой - это создание эффективной организационной культуры для реализации стратегических целей и задач предприятия и последовательное формирование трудового коллектива в соответствии с заданными параметрами организационной культуры посредством специфических управленческих приемов.

Для реализации целей стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности одной из наиболее важных задач является выстраивание и использование специального хозяйственного механизма, обеспечивающего надлежащее движение стратегического процесса[621].

Автор придерживается мнения, что хозяйственный механизм - это экономический механизм, облеченный в нормативно-правовую форму, при этом на разных уровнях экономики применительно к объектам управления различного масштаба используются и нормативно-правовые акты различного охвата. Можно говорить о том, что на каждом уровне экономики свой экономический механизм, однако все они взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга, поскольку в задачу экономического механизма последующего, более высокого уровня (для микроэкономики - это мезо-[622], макро - и мировая экономика), в конечном счете, входит регламентация и мотивирование микроэкономических структур.

Конкретизируем эту мысль.

Во-первых, на уровне мировой экономики экономический механизм регламентируется и приводится в действие и посредством всякого рода международных экономических, а также и неэкономических соглашений и договоров (например, политических, военных, гуманитарных, т.е. влияющих опосредованно, но играющих важнейшую экономическую роль). Эти соглашения и договоры реализуются через создание интернациональных союзов, международных блоков, организаций и т.п. (например, ООН, НАТО, ЮНЕСКО, ЕС, СНГ, ВТО, Всемирный банк и т.д.).

Во-вторых, на уровне макроэкономики, представленном, как правило, экономикой отдельных стран, а также крупных регионов, экономический механизм регламентируется и приводится в действие посредством государственных (или региональных) законов и указов, подзаконных актов (инструкций, приказов и разъяснений министерств, ведомств, федеральных служб и т.п.).

В-третьих, на уровне микроэкономики, представленном отдельными предприятиями и организациями, в том числе предпринимательскими, экономический механизм регламентируется и приводится в действие посредством внутрифирменных установлений: уставов, приказов, распоряжений, положений, инструкций, правил и т.п.

Через ту или иную систему стратегического управления, созданную на предприятии, или в регионе, или в стране, реализуется соответствующий этому уровню механизм стратегического управления.

Механизм стратегического управления представляет собой цепочку последовательных действий, организующих взаимодействие элементов данного механизма в интересах достижения искомого результата.

«Сущность и содержание механизма стратегического управления представляется как система объективно обусловленных методов и функций стратегического управления на основе использования соответствующего набора взаимосвязанных и взаимодействующих экономических инструментов в сочетании с административными регуляторами хозяйственных процессов на различных структурных уровнях экономики»[623].

Сам механизм стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности - это алгоритм взаимодействия комплекса методов и инструментов стратегического управления, направленных на формирование и поддержание на должном уровне эффективности заданной модели организационной культуры предпринимательской организации.

Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности является сложным, многофакторным процессом, состоящим из отдельных элементов, взаимодействующих друг с другом. В своем динамическом единстве они обеспечивают работу механизма такого управления. Основные элементы механизма стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности показаны на рисунке 2.4.1.

1. Определение миссии предприятия, его основных целей и особого «стратегического видения».

С этого элемента начинается создание механизма стратегического управления. Маркова и Кузнецова дают такое определение миссии: «Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию»[624].

Миссия в широком понимании - это не только предназначение и смысл существования организации, но и констатация ее философии, включая определение ее ценностей, верований и принципов, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность[625].

Рис. 2.4.1. Функциональная структура механизма стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности

По поводу стратегического видения или сверхцели В.Е. Глушаков отзывается следующим образом: «...Это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели фирмы. То есть видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях»1.

Главные цели предприятия отражают наиболее глобальные тенденции и направления его развития. Они формулируются под влиянием миссии, так как она определяет, какие из многочисленных возможных способов достижения основной цели приемлемы для данного предприятия, а какие нет.

Этот элемент не только создается первым, но и является определяющим для последующей жизнедеятельности всего предприятия и в том числе косвенно определяет его будущую организационную культуру при условии, что демонстрируемые миссия, «видение» и основная цель являются для предприятия реально значимыми.

2.  Организационная стратегия. Анализ этого понятия применительно к взаимодействию с организационной культурой был проведен в п. 2.1 настоящей работы.

Тип организационной стратегии оказывает определяющее влияние на три элемента механизма стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности. Это, согласно рис. 2.4.1, третий элемент - стратегическое планирование, шестой элемент - тип существующей организационной культуры и восьмой элемент - структура предприятия.

3.  Стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в форме стратегического плана на период времени, равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

1 Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент. - Минск, 2001. - С. 60-61.

102

Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность предприятия, необходимых для достижения его целей в изменяющейся среде[626].

Элемент стратегического планирования можно разбить на ряд субэлементов, не указанных на рис. 2.4.1. Например, стратегический анализ внешней среды, стратегический анализ внутренней среды, стратегическое прогнозирование, выработка стратегических инициатив или определение стратегических позиций и т.п. Однако перечисление их всех на схеме сделало бы ее громоздкой и неэффективной для теоретического осмысления и практического использования.

Укажем только, что применительно к стратегическому управлению организационной культурой предприятия стратегическое планирование в обязательном порядке включает большой блок стратегических целей и действий по их исполнению, различных по срокам (долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных), которые направлены на реализацию стратегической задачи по формированию эффективной модели организационной культуры предприятия.

3.1. В третьем элементе механизма стратегического управления организационной культурой предприятия - стратегическом планировании - отдельно выделен такой субэлемент, как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, поскольку процесс и смысл планирования отличается от постановки стратегических целей и задач, хотя они так же могут являться долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Принципиальное различие их друг от друга лежит в том, что стратегическое планирование проводится для того, чтобы понять, какие наиболее важные цели и задачи предприятие должно поставить перед собой в том или ином промежутке времени, а планирование - это процесс осмысления того, как, с помощью каких ресурсов и технологий будут реализованы поставленные в процессе стратегического планирования цели и задачи. На практике эти два различных по содержанию процесса зачастую объединяют в форме составления долгосрочного плана развития, который включает в себя как стратегические цели и задачи, так и пути и способы их реализации.

3.2. Особняком в третьем элементе стоит такой важный субэлемент, как текущее планирование, выделяемое нами особым образом.

И.Н. Герчикова считает, что текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии[627]. Оно осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений[628].

Речь может идти о программах маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению и, конечно, по формированию организационной культуры. В такой текущий план могут быть включены: план по подбору персонала (например, разработка требований к претендентам, их поиск и различные формы работы с ними), планирование работы с сотрудниками (обучение, карьерный рост, корпоративные праздники и события и т.п.), план создания тех или иных положений, внутренних регламентов, корпоративного кодекса, направленных на формирование организационной культуры заданного типа и т.п.

4. Четвертый элемент - это контроль над осуществлением стратегического плана. Действительно, без должного контроля даже самые лучшие замыслы могут быть не только исполнены не надлежащим образом, но и просто не выполнены.

«Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства»[629].

На предприятиях сферы услуг обычно применяются две формы контроля: финансовый и административный. Однако для контроля над формированием заданной модели организационной культуры этих форм недостаточно. Для этого руководство (или служба, отвечающая за формирование организационной культуры) проводит диагностический контроль, применяя один из принятых научных методов диагностики организационной культуры (например, метод OCAI, разработанный Камероном и Куинном ).

Вообще контроль осуществляется либо на конкретный момент времени, либо охватывает своим анализом результаты деятельности организации за определенный временной промежуток. Как правило, стратегические планы и программы охватывают весьма длительные периоды времени. Это является определяющим фактором особенности применения и использования форм стратегического контроля и их отличия от форм текущего контроля. Стратегический контроль оценивает в первую очередь не количественные характеристики достигнутых организацией результатов, а проводит анализ динамики процессов, имеющих место в прошлом до момента, в который осуществляется контроль. При этом могут использоваться как количественные, так и качественные показатели.

В стратегическом контроле также следует выделить два субэлемента. Это этапный контроль и текущий контроль-мониторинг.

4.1.  Этапный контроль - это форма промежуточного контроля по «целевым» точкам реализации стратегического плана, намечаемым до того, как началось его осуществление, и сигнализирующим о своевременности и полноте реализации стратегического плана.

Этапный контроль нацелен на диагностику и контроль процесса функционирования и развития управляемой системы в рамках определенного этапа, зафиксированного в стратегическом плане развития[630].

4.2.  Текущий контроль-мониторинг - это форма постоянного контроля.

Посредством текущего контроля ситуация прослеживается на каждый

данный момент времени. Целью такого контроля является обнаружение достаточно значимых отклонений от заданных параметров развития с целью принятия в их отношении соответствующих регулирующих мер воздействия[631].

5. Следующий элемент - это административное (прямое) управление. Оно играет важную роль в стратегическом управлении организационной культурой предприятий сферы услуг, так как предполагает непосредственное управление на базе административной ответственности по линии руководитель-исполнитель.

Иногда административное управление (или администрирование) считают пережитком командно-административной системы управления, господствовавшей в СССР и сохранившейся отчасти и в новой России. Однако, по нашему мнению, это не совсем верно. Администрирование - это форма управления, в которой широко используются формальные правила и процедуры, такие, как приказы и распоряжения, положения, правила и инструкции. Само по себе администрирование не может являться хорошим или плохим, таковым его делают люди, его использующие. Отрицательный оттенок этой форме управления придает то, что она легко бюрократизируется, если ее начинают использовать бездумно и бесчувственно. Но это уже проблема не самого администрирования, а тех людей, которые им занимаются.

На самом деле административное или прямое управление позволяет непосредственно оказывать управленческое влияние на объект управления, и если это люди или трудовые коллективы, то очевидно, что не всякое необходимое для реализации целей предприятия воздействие будет восприниматься ими лояльно или с симпатией, тем более что неисполнение административных установлений влечет за собой ответственность в виде тех или иных видов взысканий (наказаний).

5.1.  Мы выделяем в качестве субэлемента административного (прямого) управления различные формы и методы непосредственного влияния на организационную культуру предприятия. Это, прежде всего, организационные методы и формы воздействия (термин автора). Например, изменение структуры организации, введение или сокращение тех или иных должностей, улучшение качества условий труда, технические нововведения, улучшающие эффективность как работы, так и коммуникаций сотрудников, предоставление им возможности обучения (в том числе обучение управленческих кадров) и т.д.

5.2.  Следующий субэлемент административного управления - текущие меры, рассчитанные на следствия, вызываемые прямым образом. Это меры, которые принимаются руководством в складывающихся ситуациях в процессе деятельности предприятия.

6. Тип существующей организационной культуры. Этот вопрос подробно разбирался в предыдущей главе. Здесь следует отметить только то, что на этапе, когда предприятие только создается и тип его организационной культуры еще не известен, поскольку она еще не сформировалась, следует сразу переходить к моделированию эффективной организационной культуры, т.е. к элементу 7.

В случаях, когда стратегическое управление организационной культурой предприятия осуществляется там, где уже сложилась в том или ином виде организационная культура, то проводится ее диагностика, затем определяется наиболее эффективная модель организационной культуры, после чего принимаются стратегические решения о том, какие именно необходимо произвести воздействия для того, чтобы изменить имеющуюся организационную культуру в сторону заданной модели.

Вопросы формирования и изменения организационной культуры предприятия сферы услуг будут рассмотрены в п. 3.2 следующей главы.

7.  Модель эффективной организационной культуры. В п. 2.3. автором были предложены четыре варианта таких моделей. Однако этим не ограничивается возможный набор такого моделирования и при использовании других типологий организационных стратегий и организационных культур могут быть разработаны иные эффективные модели. Кроме того, как уже указывалось, ни типы организационных стратегий, ни типы организационных культур никогда не присутствуют в организации в «чистом» виде. Дальнейшая разработка моделей эффективного взаимодействия организационных стратегий с организационными культурами может лежать именно в этой плоскости изучения данного вопроса.

8.  Структура предприятия.

«Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана»[632].

Организационная структура создается для установления четких взаимосвязей между отдельными функциональными и линейными подразделениями фирмы, а также с целью распределения между ними полномочий и ответственности. В зависимости от величины предприятия и рода деятельности, которым она занимается, могут создаваться самые разнообразные организационные структуры. Организационная структура не является чем-то застывшим и навсегда данным. Она находится в постоянном динамическом изменении и под опосредованным влиянием на нее организационной стратегии и организационной культуры.

В свою очередь, организационная структура также оказывает заметное влияние на такие элементы механизма стратегического управления организационной культуры, как стратегическое планирование и административное (прямое) управление.

9. Экономическое (косвенное управление) - это управление, нацеленное на достижение определенного результата путем создания условий, так направляющих поведение людей, что они добровольно и без принуждения начинают действовать в заданных направлениях и рамках.

9.1. Экономическое (косвенное) управление использует, прежде всего, коммуникационные и мотивационные методы и формы влияния (термины автора) на организационную культуру.

Коммуникационные методы и формы предполагают создание благоприятных условий для общения и обмена информацией, открытое обсуждение проблем, обеспечение сотрудников необходимой им информацией и консультирование их по вопросам, представляющим взаимный интерес администрации и сотрудников. Если сотрудники не получают информацию в достаточном для удовлетворения их потребностей объеме, эффективность их работы может снижаться.

Мотивационные методы и формы предполагают широкое использование разнообразных стимулов в работе сотрудников. Административных - от поощрений, наград и вознаграждений до различных форм наказаний: предупреждение, выговор, лишение премии, понижение в должности, увольнение. Неадминистративных форм мотиваций - положительных: общественное признание отличившихся сотрудников за достигнутые результаты, делегирование ответственности и полномочий по принятию решений, карьерный и профессиональный рост, использование «социальных пакетов» и отрицательных: общественное и личное («с глазу на глаз») порицание, отказ сотруднику в участии в корпоративных акциях (таких, как совместный выезд на базу отдыха, в поездке за рубеж и т.п.), перевод на менее комфортабельное рабочее место и т.п.

Именно под влиянием коммуникационных и мотивационных методов и форм происходят наиболее значимые изменения организационной культуры на всех ее уровнях[633]:

7.1)  поверхностном, выраженном в первую очередь через организационную символику и проявляющемся в:

а) символическом менеджменте;

б) корпоративном языке (сленге);

в) фирменном стиле одежды;

г) презентабельности сотрудников;

д)  обстановке, размерах, месторасположении и оформлении офиса и

т.п.;

7.2)  срединном, проявляющемся в ценностях, которые прививаются сотрудникам посредством:

а)   формальных и неформальных организационных норм и правил поведения;

б) корпоративного кодекса;

в) организационных историй, мифов и легенд;

г) традиций, ритуалов, церемоний и т.п.;

7.3)  глубинном, выражающемся в базовых предположениях, т.е. в личных ценностных установках сотрудников.

9.2. Регулирующие меры, рассчитанные на следствия, вызываемые косвенным образом. Это меры по созданию нужных условий, они используются руководством в сложившихся ситуациях и предусматривают применение вышеуказанных коммуникационных и мотивационных методов по отношению к персоналу.

Таким образом, мы считаем, что сутью механизма стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности является выбор эффективной модели организационной культуры и тех взаимообусловленных методов и функций стратегического управления, посредством которых запускается и поддерживается на необходимом уровне процесс создания и жизнеобеспечения этой модели.

Глава 3. Формирование эффективной организационной культуры средствами стратегического управления на предприятиях сферы услуг Кировской области

3.1. Анализ эмпирических исследований профилей организационных стратегий и культуры предприятий сферы услуг Кировской области

В период с 2005 по 2007 годы автором монографии проводились эмпирические исследования, посвященные изучению организационной культуры и ее соответствия типам используемых предприятиями стратегий.

Для получения эмпирических материалов с целью их дальнейшего теоретического осмысления автор ограничил исследовательское поле предприятиями сферы услуг, ведущими предпринимательскую деятельность на территории г. Кирова и Кировской области.

Условия, в которых развивается предпринимательство в Кировской области, в значительной степени отражают характер ситуации во многих регионах, так как регион по основным параметрам социально-экономического развития занимает срединные значения среди других субъектов Российской Федерации.

Исследование проводилось на 42 действующих предприятиях сферы услуг малого и среднего бизнеса. Их выборка проводилась по таким показателям, как численность сотрудников (списочный состав работников варьировал от 3 до 128 человек), организационная структура (линейная либо линейно-штабная), срок деятельности организации (не менее трех лет), деятельность в сфере услуг. Участниками исследования выступали руководители высшего звена предприятия. По должностям: директор, заместитель директора, главный инженер, главный бухгалтер, финансовый директор, технический директор. Всего 103 человека, что является достаточным условием для репрезентативности выборки.

Для диагностики текущего состояния организационной культуры использовалась методика, разработанная американскими исследователями К. Камероном и Р. Куинном (Приложение 3). Данная методика хорошо себя зарекомендовала как за рубежом, так и в России, благодаря своей способности четко определять силу, сплоченность и тип организационной культуры[634]. Она была апробирована на малых, средних и крупных предприятиях различных сфер деятельности разных стран[635] и адаптирована к условиям российских предприятий[636].

Для определения типа стратегии использовалась методика определения типа стратегии, предложенная B.C. Сизовым (Приложение 4). Данная методика позволяет диагностировать степень выраженности в конкретной организации каждой из четырех основных типов стратегий: преднамеренной (плановой), спонтанной (эмерджентной), конкурентного позиционирования и стержневых компетенций[637].

Первый этап исследования заключался в проведении опроса среди руководства предприятия с целью определения типа культуры и типа стратегии их фирмы. В каждой исследуемой организации опрашивались два или три руководителя. С этой целью они заполняли таблицы, приведенные в Приложении 3 и Приложении 4. Затем обрабатывались результаты этих таблиц, полученные данные переводились в графические модели.

В первую очередь выстраивался профиль текущего состояния организационной культуры исследуемой организации (см. рис. 3.1.1).

Этот профиль (на рисунке - в виде ромба) наглядно показывает соотношение различных типов культур, присущих объекту исследования.

Гибкость и дискретность

А

Стабильность и контроль

Рис. 3.1.1. Профиль организационной культуры ООО «Валькирия» (март 2005 г.)

В приведенном на рисунке 3.1.1 примере хорошо видно, что для исследуемой организации - ООО «Валькирия» - наиболее присущи черты

клановой культуры. Вторую позицию занимают рыночные устремления. Черты бюрократии (или иерархической культуры) проявляются слабее, а адхократические качества выражены наиболее слабо.

На следующем этапе выстраивался профиль текущего состояние использования организационных стратегий (см. рис. 3.1.2).

Спонтанность и ситуативность

О)

К н

к р

и к

О)

в

к

О) »

о

 

О) to О)

Определенность и контролируемость

Рис. 3.1.2. Профиль организационных стратегий ООО «Валькирия»

(март 2005 г.)

Этот профиль наглядно показывает соотношение различных типов стратегий, которые использовались организацией. Из примера, показанного на
рисунке 3.1.2, следует, что в исследуемой организации - ООО «Валькирия» - наиболее выраженный тип используемых стратегий - это спонтанные стратегии, а также конкурентное позиционирование. В меньшей степени используются преднамеренные стратегии и стержневые компетенции.

Затем проводилось соотнесение результатов диагностики организационной культуры с результатами диагностики типа организационной стратегии путем наложения профиля организационной культуры исследуемого объекта на профиль организационных стратегий (см. рис. 3.1.3).

Из приведенного на рис. 3.1.3 примера следует, что в ООО «Валькирия» организационная культура не в полной мере соответствует организационной стратегии. В частности, активное использование спонтанных стратегий плохо подкрепляется соответствующей им чертами адхократической культуры, которая выражена слабо. И наоборот, «рыночные» устремления коллектива ООО «Валькирия» не подкреплены в достаточной мере использованием стратегии стержневых компетенций. В двух из четырех квадрантах профиль стратегии и профиль культуры почти совпадают - это пары «бюрократия - преднамеренные стратегии» и «клан - конкурентное позиционирование».

Совпадение профилей культуры и стратегии по направлению «клан - конкурентное позиционирование» особенно важно, поскольку конкурентное позиционирование является одним из главных стратегических инструментов исследуемого объекта. Однако сильное несовпадение профилей пар «адхократия - непреднамеренные стратегии», а также «рынок - стержневые компетенции» дает возможность предположить о неполном использовании возможностей организационной культуры при стратегическом управлении данным предприятием.

Поскольку культура следует за стратегией, то для приведенного в качестве примера ООО «Валькирия» можно дать следующие рекомендации по изменению организационной культуры: следует повысить черты, присущие адхократической культуре, и существенно снизить направленность на рыночные отношения внутри коллектива. Черты же клановой и бюрократических культур можно оставить без существенных изменений.

- профиль организационных стратегий

Рис. 3.1.3. Соотнесение профилей организационных культур и стратегий

ООО «Валькирия» (март 2005 г.)

Высказанные выше предложения имеют смысл при условии, что предприятие использует свои стратегии вполне осознанно, продуманно и в долгосрочной перспективе. В противном случае, возможно, ему сначала следует определиться с желаемым стратегическим профилем и затем сравнивать его с имеющейся организационной культурой. При этом профиль имеющейся культуры может даже совпасть с желаемым стратегическим профилем, т.е. в таком случае именно стратегия должна будет следовать за организационной культурой.

Именно такая ситуация и наблюдалась в ООО «Валькирия». При дальнейшей работе с ним по рекомендациям автора монографии была выработана желаемая организационная стратегия данного предприятия, профиль которой практически совпал с имеющейся организационной культурой (см. рис. 3.1.4).

V

4

Конкурентное х. позиционирование

30^W*...................

•  loV ^

*  1 • 1

1Г 1 1^4 Клан '.1 •1 •1 •1

Спонтанные _/ стратегии

/ Адхократия

Бюрократия Г» 1 *

1 * / 1 * / 1 • / 1 • / 1 */

10s

Рынок

А Л Л

г

_/ Преднамеренны е стратегии

40Х

Стержневые 50^ч компетенции

..................................  - профиль организационной культуры

- профиль организационных стратегий

Рис. 3.1.4. Соотнесение профилей организационных культур и стратегий

ООО «Валькирия» (май 2007 г.)

В проведенных нами исследованиях на других предприятиях сферы услуг профиль организационной культуры почти полностью совпадал с профилем организационных стратегий у трех предприятий, а полностью не совпал у четырех. В итоге были представлены все варианты «совпадений- несовпадений» профилей организационных стратегий и организационной культуры от их полного несовпадения по всем квадрантам до полного совпадения. При этом под полным несовпадением в исследовании принималось несовпадение профилей по той или иной паре «культура - стратегия» свыше 10 пунктов. Под полным совпадением различие не более 5 пунктов. Показатели от 6 до 10 пунктов принимались как частичное «совпадение-несовпадение» и не анализировались.

Данные по совпадениям и несовпадениям пар типов организационных стратегий и культур приведены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1

Совпадение-несовпадение пар типов организационных культур и стратегий

Количе­ство пар

Полное совпадение пар

Полное несовпадение пар

число предприятий

% предприятий

число предприятий

% предприятий

1

12

28,6%

11

26,2%

2

16

38,1%

17

40,5%

3

1

2,4%

5

11,9%

4

3

7,1%

4

9,5%

Затем эти результаты сравнивались с данными по оценке эффективности стратегического управления предприятием (см. табл. 1.1.1). Приведенные данные в таблице 1.1.1 свидетельствуют о том, что в основном руководители оценивают эффективность стратегического управления на своих предприятиях как «среднюю» (47,6% опрошенных) или «значительную» (38,1% опрошенных). Только 14,3 % руководителей оценили ее как «высокую», и никто не оценил ее как «низкую» или «отсутствующую».

Анализ эмпирических данных показал, что между результатами совпадения профилей организационных культур и стратегий и оценкой эффективности стратегического управления на предприятиях сферы услуг существует определенная корреляция. Те организации, где совпадение профилей было наиболее значительным, как правило, давали наиболее высокую оценку эффективности своего стратегического управления. И, наоборот, в организациях, где профили полностью не совпадали, оценка эффективности стратегического управления была ниже.

Чтобы подтвердить наше предположение о зависимости эффективности стратегического управления предпринимательской организации от степени совпадения профилей организационной культуры и стратегии, применим эконометрические методы исследования. Для этого введем следующие переменные, значения которых согласно исходным эмпирическим данным приводятся в Приложении 5 и Приложении 6:

1)  уровень эффективности (У);

2)  минимальную разницу между оценками долей каждого типа культуры (Aj, В], С/, D/) и стратегии (А2, В2, С2, D2) обозначим через mini (или X)

X, =min1 = min (/ArA2/; /ВГВ21; /Cj-C^/Dj-Dz/);

3)  сумму минимальной из разностей mini и следующей за ней по величине разностью mim обозначим как

Х2 = mini + min 2 = сумма 2;

4)  сумму трех наименьших разностей обозначим как

Х3 = mini + min 2 + min3 = сумма 3.

Покажем, что чем меньше величина X/, Х2, Х3, тем выше эффективность стратегического управления предприятия.

Применение регрессионного анализа к эмпирическим данным (расчеты проводились в пакете прикладных программ (ППП) Excel) дает следующие результаты (на уровне доверия 0,95).

1. Регрессия YhslXj имеет вид

Y = 53,94 - 1,46 - Xl3

т. е. чем меньше Xi, тем больше У. При этом множественный коэффициент корреляции R = 0,63 достаточно высок, расчетное значение F - статистики (Фишера) равно 26,3 , в то время как критическое значение статистики (найденное по таблицам распределения Фишера):

FKp = F(l;41)
= 2,8 ,m.e.F> FKp, модель значима.

Более того, значения t-статистик (т. е. значимость фактора) также велико:

для У. ty = 31,42 дляХ: tx = - 5,13

Критическое значение статистики, найденное по таблицам распределения Стьюдента, равно

tKp = t(40)
= 1,68

Поскольку /4 / > tKp , то фактор X; является значимым для Y , т. е. эффективность действительно значимо зависит от величины Xi.

2.  Регрессия УиаХ2 имеет вид

У =56,44 - 0,75Х2 R = 0,68 F= 34,73 ty = 30,25 tx = - 5,89

Это означает, что эффективность Y значимо зависит от величины Х2 , причем Ктем выше, чем меньше Х2.

3.  Аналогичные результаты и выводы получаем при регрессии Yна Х3:

У =58,16 - 0,44 Х3 R = 0,68 F=
34,52 ty = 27,62 tx
= - 5,88,

т. е. выводы, сделанные нами, подтверждаются при статистико - математической обработке данных.

Поскольку эмпирические данные носят оценочный характер, то выводы, полученные при регрессионном анализе, следует подкрепить методом ранговой корреляции, которая уже не требует точных измерений величин, а только соотношения между ними: больше-меньше, лучше-хуже и т. п.

1.  Рассчитаем ранги значений для У, а также для Xj, Х2, Х3

2.  Найдем коэффициент ранговой корреляции Спирмена (р) по формуле

б - S(^-ij)2

„ - Л           J=1

п - число наблюдений,

R, и г,— ранги сравниваемых величин.

3.  Рассчитаем значение t-статистики для проверки значимости р

t=-F£=-4^2

4.  Критическое значение статистики найдем для уровня доверия 95% по таблицам распределения Стьюдента

tKp = t(40) = 1,68. Расчеты в ППП Excel дают следующие результаты:

Для УиХ,

Для У иХ2

Для УиХ3

р

- 0,387

- 0,689

- 0,684

t

- 3,897

- 6,006

- 5,925

Во всех случаях /4 / > tKp , то есть связь между уровнем эффективности (У) и величинами Xj, Х2, Х3 весьма тесная (знак «-» перед t означает, что чем меньше Xt , тем больше У), т. е. чем больше соответствие между типом культуры и типом стратегии, тем выше эффективность стратегического управления предприятия.

Анализируя значения коэффициента детерминации R и F-статистики построенных регрессий, а также значения t-статистики в методе ранговой корреляции, можно заметить, что зависимость уровня эффективности Y от Х2 выше, чем от Xj или Х3, то есть эффективность оценивается лучше, если происходит выбор между двумя стратегиями, соответствующими двум основным доминирующим типам организационной культуры.

Найденная нами в ходе эмпирических исследований зависимость вполне логично вписывается в общую конструкцию взаимоотношений как между организационными стратегиями, а также между организационными культурами, так и между типами стратегий и организационных культур предприятия.

Ситуация, когда эффективность стратегического управления оценивается руководителями даже лучше, если на предприятии совпадают два типа стратегий и организационной культуры, свидетельствует, что в ней существует здоровая организационная динамика, заставляющая работать на стратегию (т.е. на изменения в будущем) сильнее, чем в тех организациях, в которых наблюдается полная «гармония» между стратегией и культурой, т.е. где их профили полностью совпадают. Хотя следует отметить, что на всех предприятиях, где совпали три или четыре типа организационной культуры и стратегий, эффективность стратегического управления тоже очень высокая, гораздо выше, чем там, где такого совпадения не наблюдается. Полное несовпадение профилей стратегий и организационной культуры не дает сотрудникам достаточной уверенности в том, что производимые организацией изменения пойдут на благо, в том числе и им самим. В этом случае организационная культура тормозит достижение предприятием его стратегических целей.

Наблюдаемая в нашем исследовании ситуация укладывается в описанные Б.З. Мильнером общие свойства организаций как открытых систем. Он пишет: «Открытые системы добиваются согласования двух, часто конфликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентирована на обеспечение стабильности системы путем покупки технического обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но не стабильных, то есть неэффективных, организациях»[638].

Анализ пар совпадений типов организационной культуры и типов организационных стратегий у предприятий с наиболее выраженной эффективностью стратегического управления показывает, что, как правило, эффективность выше тогда, когда совпадают доминирующие на предприятии тип культуры и тип стратегии. Из 22 предприятий, оценивших эффективность своего стратегического управления как «высокую» или «значительную», у 16 предприятий (72,7%) совпали две или более пары «стратегия-культура», где хотя бы одна из них имела доминирующее значение. У двух предприятий (9,1%) совпала одна пара «стратегия-культура», где она и была доминирующей. Оставшиеся 18,2% (или четыре предприятия) - это те, у которых совпали две пары «стратегия-культура», но они не были доминирующими. Среди предприятий, у которых типы организационных стратегий и организационной культуры совсем не совпали, не оказалось ни одного оценившего эффективность своего стратегического управления как «значительную» или «высокую».

Таким образом, по мнению автора, проведенные эмпирические исследования подтвердили гипотезу о том, что эффективность стратегического управления зависит от совпадения типа организационной культуры предприятия с типами используемых им стратегий. В то же время эти исследования внесли в первоначальное теоретическое предположение некоторую коррективу. А именно: для целей эффективного стратегического управления необязательно, чтобы полностью совпадали профили организационной культуры и организационных стратегий (т.е. все пары «стратегия-культура»), достаточно, чтобы данное совпадение шло по наиболее доминирующим в организации организационным стратегиям и организационной культуре.

Кроме вышеописанных изысканий, автором проводился ряд дополнительных исследований. В их основу легли эмпирические данные, полученные в ходе анкетирования руководства изучаемых предприятий. Вопросы «Анкеты руководителя предприятия» приведены в Приложении 7.

В результате обработки полученных данных было выявлено следующее.

Из 42 исследованных предприятий 30,9 % приходится на организации с преобладанием клановой культуры, 16,7% - с преобладанием адхократической культуры, 26,2% - с преобладанием рыночной и 26,2% - с преобладанием бюрократической культуры.

Анализ результатов также показал, что чем меньше по численности организация, тем в большей степени в ней преобладает клановая и/или адхократическая культуры. Если число сотрудников свыше 50 человек, в ней преобладают бюрократическая или рыночная культуры.

Исследования показывают, что в настоящее время 90,5% организаций (в 38 организациях из числа исследованных) не занимаются специально формированием и управлением корпоративной культуры. В 9,5% организаций (в 4 организациях из числа исследованных), руководство целенаправленно занимается формированием и управлением организационной культуры. Эти данные свидетельствуют о том, что управление организационной культурой пока еще не стало массовым явлением среди предприятий сферы услуг г. Кирова и Кировской области, т.е. оно не используется в достаточной мере как фактор, повышающий их конкурентоспособность.

Также исследовалась зависимость типа организационной культуры от таких факторов, как возраст и образование руководителя, использование руководством влияния неформальных лидеров на персонал, различных методов мотивации, наличие программ обучения сотрудников, обсуждение с коллективом нововведений, знание стратегических целей и задач организации членами коллектива. Полученные в ходе исследования этих факторов результаты отражены в таблицах 3.1.2, 3.1.3, 3.1.4.

Таблица 3.1.2

Зависимость типа культуры предприятия от возраста и образования его руководителя

Тип

культуры

Количество предприятий (%)

Количество предприятий (%)

Возраст руководителя

Образование

руководителя

30-40 лет

41-50 лет

51-60 лет

высшее профессиона льное

среднее профессиона льное

Клановая

14

57

29

86

14

Адхократическая

50

50

-

100

-

Рыночная

21

51

28

86

14

Бюрократическая

44

40

16

71

29

Судя по результатам, тип культуры не имеет ярко выраженной зависимости от возраста руководителя. Единственным исключением в наших исследованиях явился тот факт, что на предприятиях с адхократическим типом культуры не было руководителей в возрасте свыше 50 лет. Возможно, это связано с тем, что руководитель в таких организациях является новатором, склонным к риску, что присуще, как правило, более молодым по возрасту людям.

Тип культуры и используемые методы мотивации, влияния неформальных лидеров и программ обучения сотрудников

Тип

культуры

Количество предприятий (%)

Количество предприятий (%)

Количество предприятий (%)

Методы мотивации

Использование

влияния неформальных лидеров

Использование программ обучения сотрудников

премии и повышение заработной платы

применение разнообразных методов

Да

Нет

Да

Нет

Клановая

29

57

33

67

83

17

Адхократическ ая

10

90

82

18

50

50

Рыночная

13

87

35

65

100

-

Бюрократическ ая

60

40

12

88

47

53

Согласно проведенным исследованиям, тип культуры не зависит от образования руководителя. К тому же в настоящее время абсолютное большинство руководителей предприятий имеют высшее образование.

Результаты исследования показали, что на предприятиях с клановой, адхократической и рыночной культурой используются разнообразные методы мотивации работы персонала. На предприятиях с бюрократическим типом культуры преобладает использование денежной мотивации (премии и повышение заработной платы).

В 64% исследуемых предприятий постановка новых задач обсуждается с коллективом, а в 36 % этого не происходит. В основном члены коллектива знают или слышали о стратегических целях своего предприятия (74%), но значительная доля приходится и на предприятия (26%), в которых персоналу неведомы его стратегические цели и задачи (см. табл. 3.1.4).

Тип культуры и обсуждение новых задач, знание сотрудниками стратегических целей предприятия

Тип

Количество предприятий (%)

Количество предприятий (%)

культуры

обсуждение с

коллективом

знание членами коллектива

новых задач

стратегических целей своего

предприятия

Да

Нет

Да

Нет

Клановая

50

50

67

33

Адхократическая

70

30

90

10

Рыночная

71

29

71

29

Бюрократическая

64

36

70

30

В целом из проведенных эмпирических исследований можно сделать следующие выводы.

1.  Эффективность стратегического управления организационной культурой на предприятиях сферы услуг выше там, где наблюдается соответствие профиля организационных стратегий с профилем организационной культуры.

2.  Формированием и изменением организационной культуры на предприятиях сферы услуг г. Кирова и Кировской области занимается незначительное число руководителей.

3.  Адхократический и клановый тип культуры наиболее выражен на предприятиях с небольшой численностью сотрудников. На предприятиях с численностью более 50 человек преобладающими являются рыночный и бюрократический типы культуры.

4.  Тип организационной культуры не зависит от возраста и образования руководителя предприятия.

5.  Более разнообразные методы мотивации персонала присущи предприятиям с клановой, рыночной и адхократической культурой.

6.  Предприятиям сферы услуг в большинстве случаев присуще такое явление, как обсуждение новых задач руководства с коллективом. Персонал таких предприятий, как правило, знает о стратегических задачах своего предприятия и принимает активное участие в их реализации.

3.2. Методы формирования и изменения организационной культуры предприятий посредством стратегического управления

Формирование и изменение организационной культуры предприятия любого масштаба представляет собой наиболее значимую практическую проблему.

Нередко происходит следующее: руководство того или иного предприятия самостоятельно или под руководством профессиональных консультантов в сфере управления организационной культурой проводит диагностику культуры своей предпринимательской организации и выстраивает её желаемый профиль, который она должна занять в будущем. При этом разрабатываются разнообразные планы мер по переводу организационной культуры из одного состояния в другое. Однако по прошествии заданного периода времени намеченная цель часто не достигается. Но, что еще хуже, если и достигается, то не приносит ожидаемого от изменения организационной культуры эффекта.

Причина подобных ситуаций, по нашему мнению, кроется в том, что:

1)  управление изменениями проводилось без учета требований стратегического управления организационной культурой;

2)  выбранный в качестве «желаемого» профиль организационной культуры в целом не соответствовал ее наиболее эффективному типу для данной организации, реализующей конкретный тип стратегии;

3)  избранный план действий не был эффективным для изменения базовых ценностей и представлений сотрудников, т.е. глубинного уровня организационной культуры, а был ориентирован в основном на поверхностный и, отчасти, на срединный уровни.

Ряд авторов также выдвигают свои предположения относительно того, в чем причины трудностей при формировании и изменении организационной культуры.

Так, например, И. В. Грошев, П. В. Емельянов и В. М. Юрьев на первый план выносят проблемы методологического порядка. Они приводят следующий перечень таких затруднений. Это:

1)  слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;

2)  отсутствие валидных моделей потребительского поведения;

3)  нестабильность во времени самого предмета исследования - организационной культуры;

4)  ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры;

5)  размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в целостную структуру организации;

6)  ограниченные возможности публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Следствием этого являются:

1)  поверхностная интерпретация, редко приводящая к существенным сдвигам в культуре организации;

2)  односторонняя интерпретация (без учета наличия и специфики внутренних субкультур), усиливающая основное организационное противоречие - согласование индивидуальных и коллективных целей;

3)  ошибочная интерпретация, вносящая существенный дисбаланс в развитие всей организации[639].

Также указанные авторы в качестве проблем, связанных с любыми изменениями в организации вообще и с изменениями организационной культуры в частности, выделяют:

1)  сопротивление изменениям;

2)  нестабильность;

3)  стресс;

4)  энергию, направленную в ложное русло;

5)  конфликты;

6)  потерю стимула[640].

По мнению автора, возникновение многих из вышеперечисленных проблем можно избежать или снизить их остроту при использовании стратегического управления организационной культурой. В то же время следует согласиться с тем, что пока еще имеет место слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры. Однако в отношении других, обозначенных авторами проблем вопрос представляется спорным.

Камерон и Куинн более оптимистичны в оценках возможности проведения изменений организационной культуры, но и они предупреждают о ряде трудностей, с которыми могут столкнуться менеджеры. Они пишут:

«Конечно, попытка изменить культуру организации - дело трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и преданности своей работе, по крайней мере, у части команды менеджмента. Обязательность и требовательность особенно необходимы, когда есть несоответствие между показателями деятельности организации и требованиями, предъявляемыми потребителями, внешней средой или стандартами высокого качества. <...> Наибольшая трудность заключается в том, чтобы фактически внедрить задуманные изменения и соблюсти заповеди нарождающейся новой культуры»[641].

Виханский и Наумов, говоря о проблемах проведения стратегических изменений, по сути, вторят предыдущим авторам:

«Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения»[642].

Заметим, что на самом деле как Камерон и Куинн, так и Виханекий и Наумов указывают только на одну, но принципиальную проблему, связанную с любыми изменениями в организации, - это «человеческий фактор». Причем эта проблема лежит на всех организационно-управленческих уровнях - от простых исполнителей до самих менеджеров, ответственных за изменения.

Причины неудач организационных изменений, проводимых компаниями, достаточно глубоко рассматриваются Дж. П. Коттером . Он выделяет восемь наиболее распространенных ошибок и их последствий.

Распространенные ошибки:

1)  избыток самоуспокоенности;

2)  неумение создать влиятельную команду реформаторов;

3)  недооценка умения формулировать конечные цели;

4)  отставание пропаганды видения в 10,100 и более раз;

5)  позволение препятствиям блокировать новое видение;

6)  отсутствие ощутимых быстрых успехов;

7)  преждевременное празднование победы;

8)  изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Последствия этих ошибок:

1)  неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений;

2)  трудности координации работы вновь приобретенных фирм с прежним производством;

3)  перестройку деятельности фирмы не удается провести в сжатые сроки и с минимальными издержками;

4)  сокращение штатов не позволяет контролировать издержки;

5) программы повышения качества не приносят желаемых результатов.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, по мнению Дж. П. Коттера, чревато самыми серьезными последствиями. Они приводят к снижению темпов преобразований, порождая ненужное сопротивление, отнимая у работников надежды на скорое улучшение жизни, а иногда буквально удушая необходимые перемены. Любая из указанных ошибок в состоянии лишить компанию возможности продавать товары и услуги по ценам, приемлемым для покупателей. Это в свою очередь ведет к неконкурентоспособности компании и даже к банкротству.

Для решения проблемы эффективного проведения необходимых изменений организационной культуры предприятия нами разработан и апробирован метод стратегического управления изменениями организационной культуры, названный «Методом последовательных изменений». Он является составной частью стратегического управления изменениями организационной культуры. Суть его заключается в последовательном пошаговом выполнении следующего алгоритма действий:

1)  определение цели, к которой стремится предприятие;

2)  решение о том, как предприятие будет достигать этой цели;

3)  анализ того, какие средства у предприятия уже имеются для этого, а какие еще потребуются;

4)  решение о том, какой тип организационной культуры эффективнее будет способствовать достижению намеченных целей;

5)  составление плана последовательных изменений, определение ключевых направлений изменений;

6)  выбор форм и методов управленческого воздействия для формирования соответствующей модели организационной культуры (инструментальный аспект);

7)  оказание управленческого воздействия на организационную культуру предприятия;

8)  различные формы контроля над происходящими с организационной культурой изменениями;

9)  необходимая корректировка планов производимых изменений, а также форм и методов для оказания воздействия.

Указанный алгоритм можно так же выразить графически (рис. 3.2.1).

формулирование основной идеи

1

г

решение о стратегии

1

г

анализ ресурсов

1

выбор организационной культуры

1

составление плана изменении

1

выбор форм и методов воздействия

1

управленческое воздействие

1

контроль над изменениями

1

г

коррекция планов, форм и методов организационных изменений

Первый шаг

Второй шаг

Третий шаг

Четвертый шаг

Пятый шаг

Шестой шаг

Седьмой шаг

Восьмой шаг

Девятый шаг

Рис. 3.2.1. Алгоритм действий метода последовательных изменений

Ряд из указанных в предлагаемом методе шагов уже был описан нами в предыдущих параграфах монографии.

Основная идея, заложенная в разработку данного метода, состоит в том, что нельзя поручать менеджерам любого уровня проводить какие-либо изменения организационной культуры, пока они сами не примут базовые ценности новой культуры.

Поэтому изменение организационной культуры предприятия следует начинать с работы в каком-то одном направлении из тех, что предполагает стратегический план последовательных изменений организационной культуры и только с одной узкой группой главных менеджеров компании, на чьи плечи должно лечь проведение замыслов руководства (или учредителей) компании в жизнь. При этом работать следует сразу со всеми уровнями организационной культуры: поверхностным, срединным и глубинным. Для этого следует использовать специальные группы методов: мотивационные, коммуникационные и организационные. Они будут описаны ниже.

Постоянно проводится диагностика изменения организационной культуры этой узкой группы ведущих менеджеров (одним из выбранных методов диагностики). Только тогда, когда культура в этой группе будет изменена на всех ее уровнях по первому избранному направлению планируемых изменений, можно начинать работу со следующим управленческим звеном, которую уже должны возглавить высшие менеджеры, чья организационная культура уже изменена в одном из направлений изменений.

Одновременно с работой с менеджерами среднего (или последующего) звена, руководитель ведет работу над изменением организационной культуры с менеджерами высшего звена по следующему направлению. И так до тех пор, пока не произойдут изменения по всем направлениям и с сотрудниками всех уровней.

Высшему руководству необходимо стоять на жесткой позиции в отношении сотрудников и руководителей любого уровня, не желающих принимать или содействовать организационным изменениям. Руководитель, принявший решение о необходимости проведения изменений, должен сразу определиться: насколько эти изменения необходимы и оправданы? Какую «цену» он готов за них заплатить? На какие «жертвы» пойти? А самое главное - готов ли сам руководитель меняться в заданном направлении? Без положительного ответа на этот вопрос, подтверждаемого практическими действиями, никакие изменения на предприятии невозможны.

Дело в том, что именно среди, казалось бы, самых преданных и испытанных сотрудников, близких друзей и руководителей находятся сотрудники, наиболее мешающие проведению изменений и тормозящие этот процесс. Эти люди обычно отождествляются многими руководителями со своей «командой». И это на самом деле так, пока организационные процессы в компании идут таким образом, при котором формировалась эта «команда». Членов «команды» вполне устраивает их статус и роль в компании, и они не желают (или боятся) их изменения. Даже в случае, когда статус остается прежним, все равно сотруднику предстоит осваивать новые функции, чему он, как правило, сознательно или бессознательно сопротивляется.

В случае упорного нежелания членов такой «лжекоманды» реально проводить необходимые изменения (поскольку формальные действия они, как правило, выполняют) руководитель должен принять принципиальное решение в их отношении, вплоть до вывода их из состава высшего руководства.

К этому руководитель должен быть готов еще до начала изменений либо, оценив возможные эффекты, не начинать их проводить вовсе.

В практике формирования той или иной организационной культуры на предприятии могут быть использованы и другие, достаточно известные методы.

Главной особенностью изменения (формирования) организационной культуры является ее целенаправленный и системный характер. В каждом конкретном случае руководство предприятия, желательно после обсуждения данного вопроса со специалистами - консультантами, должно выработать индивидуальную, т.е. приемлемую только для данного предприятия программу, по которой будет проводиться реальное изменение организационной культуры в заданных параметрах. Принципиальная невозможность применения единой схемы управленческих воздействий для изменения организационной культуры объясняется следующими причинами:

-  во-первых, различной сферой деятельности предприятий и, как следствие, выполняемых ими трудовых операций и возможностями для коммуницирования и т.д.

-  во-вторых, уже сложившимися различными условиями труда сотрудников даже на предприятиях одного профиля, применяемыми способами мотивации и т.п.

То есть любое предприятие изначально находится по отношении к другому предприятию в иных условиях, что указывает на необходимость индивидуального подхода к выработке конкретной программы воздействия на организационную культуру с целью ее изменения.

Наиболее важным моментом при этом является то, чтобы индивидуальная программа воздействия заключала в себе системный характер. Для изменения (формирования) организационной культуры любая программа воздействия, по мнению автора, должна иметь следующие признаки системности:

1.  Включать в себя не менее двух методов воздействия на организационную культуру.

2.  Все используемые методы воздействия должны потенцировать (усиливать) возможности других используемых методов или быть взаимно толерантными (т.е. не снижать эффективности других, одновременно используемых методов).

3.  Взаимосвязь используемых методов может выражаться в последовательности или очередности их использования для достижения наибольшей результативности.

4. Программа системного воздействия на организационную культуру предполагает, как правило, не единичное, а регулярное (постоянное или многократное) использование включенных в нее методов вплоть до достижения цели воздействия.

В качестве практических рекомендаций автор предлагает широко использовать следующие методы по формированию и изменению организационной культуры предприятия.

1.
Мотивационные методы:

-  поощрения, наказания, награды и вознаграждения;

-  признание и благодарность за достигнутые результаты;

-  делегирование ответственности за деятельность и результаты;

-  делегирование полномочий принимать решения;

-  улучшение условий труда, повышающие привлекательность работы;

-  продвижение по службе и профессиональный рост.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует высказывание директора корпорации «Ксерокс» П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит». Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом»[643].

Политика и техника мотивации должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения намеченных изменений.

2.  Коммуникационные методы:

-  создание благоприятных условий для общения и обмена информацией;

-  создание атмосферы уважения, доверия, открытого и искреннего отношения к подчиненным;

-  обеспечение сотрудников информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес;

-  открытое обсуждение проблем;

-  генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников.

3. Организационные методы:

-  участие работников в планировании и развитии собственной работы и деятельности подразделения;

-  обеспечение профессионального роста;

-  улучшение качества условий труда;

-  поддержка инициативы на всех уровнях организации;

-  технические нововведения, повышающие эффективность работы сотрудников;

-  предоставление возможностей для обучения сотрудников и развития их способностей;

-  обучение управленческих кадров и развитие их способности вносить существенный вклад в достижение целей предприятия;

-  вовлечение персонала в управление качеством;

привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям предприятия;

-  привлечение персонала для решения рабочих вопросов.

Использование в работе этих методов позволяет с меньшими трудностями проводить изменения, формировать конкурентоспособный трудовой потенциал с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющий предприятию выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

139

Методы стратегического управления изменениями организационной культуры были успешно апробированы на следующих предприятиях сферы услуг г. Кирова: ООО ИТЦ «Лакор», ООО «Терра-Бис», центр красоты и здоровья «Шарм-Плюс». На этих предприятиях вначале были определены имеющиеся организационные культуры и используемые стратегии. Анализ данных показал, что типы культур и стратегий не совпали полностью. Руководители этих предприятий оценивали эффективность своего стратегического управления как среднюю (см. табл. 3.2.1).

Таблица 3.2.1

Сравнительная таблица эффективности стратегического управления предприятий

Название предприятия

Эффективность стратегического управления

в 2005 г.

в 2007 г.

Салон красоты «Шарм-Плюс»

38 - средняя

69 - высокая

ООО «Лакор»

31 - средняя

52 - значительная

ООО «Тера-Бис»

40 - средняя

66 - высокая

После принятия руководством этих предприятий решения об изменении существующей организационной культуры в соответствии с реализуемой стратегией использовался предложенный автором данной монографии метод последовательных изменений, а также активно применялись организационные, коммуникационные и мотивационные методы, позволяющие более эффективно и быстро внедрять ценности новой культуры.

Последующие исследования, проведенные повторно на этих предприятиях в 2007 году, показали, что их организационные культуры были изменены в сторону соответствия используемым стратегиям (см. рис. 3.2.2, 3.2.3,3.2.4).

На рис. 3.2.2 видно, что черты клановой культуры на предприятии стали менее выраженными, однако все еще остаются достаточно высокими. Профиль новой организационной культуры совпадает по двум доминирующим парам типов организационных культур и стратегий: это «преднамеренные стратегии - иерархическая (бюрократическая) культура» и

«стержневые компетенции - рыночная культура». А эффективность стратегического управления данным предприятием увеличилась, она стала высокой (см. табл. 3.2.1).

..................................  - профиль организационной культуры (февраль 2005 г.)

- профиль организационных стратегий

— ■■ — ■■ — ■■ — ■■ - профиль организационной культуры (май 2007 г.)

Рис. 3.2.2. Соотнесение профилей организационных культур и стратегий центра красоты и здоровья «Шарм-Плюс»

На предприятии ООО «Лакор» (см. рис. 3.2.3) удалось повысить черты клановой культуры и значительно понизить рыночные устремления коллектива и черты иерархической культуры. Адхократический тип культуры стал доминирующим. Профиль новой культуры еще не вполне соответствует профилю организационной стратегии, но уже видны результаты.

..................................  - профиль организационной культуры (март 2005 г.)

- профиль организационных стратегий

— ■■ — ■■ — ■■ — - - - профиль организационной культуры (апрель 2007 г.)

Рис. 3.2.3. Соотнесение профилей организационных культур и стратегий

ООО «Лакор»

Так, совпадение профилей культуры и стратегии по направлению «клан - конкурентное позиционирование» особенно важно, поскольку конкурентное позиционирование является одним из главных стратегических инструментов данного предприятия. Эффективность стратегического управления также увеличилась (см. табл. 3.2.1).

Изменения организационной культуры в ООО «Терра-Бис» произошли более эффективно. Как показывает рис. 3.2.4, профиль новой организационной культуры практически полностью совпадает с используемой организационной стратегией.

^^^^^^^^^^^^^ - профиль организационных стратегий — ■■ — ■■ — ■■ — ■■ - профиль организационной культуры (апрель 2007 г.)

Рис. 3.2.4. Соотнесение профилей организационных культур и стратегий

ООО «Терра-Бис»

В результате чего эффективность стратегического управления была оценена как высокая (см. табл. 3.2.1).

В качестве примера приведем принципиальную схему воздействия на организационную культуру ООО «Терра-Бис», предложенную автором руководству предприятия с целью изменения его организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией.

Диагностика организационной культуры ООО «Терра-Бис» (рис. 3.2.4) показала, что на предприятии наиболее доминировали черты бюрократического типа. Профиль же принятой организационной стратегии был направлен на использование стержневых компетенций и спонтанных стратегий. В соответствии с гипотезой настоящего исследования, наиболее приемлемый профиль организационной культуры для эффективной реализации используемых стратегий должен был быть смещен в сторону уменьшения «бюрократии» и увеличения черт «адхократии» и «рынка».

Для этого было предложено использовать следующие методы:

1.  Метод последовательных изменений.

Конкретно этот метод выразился в задаче по изменению ярко выраженных установок высшего руководства предприятия с всемерного (порою излишнего) контроля, безынициативности (подчинения формальным правилам и указаниям директора) на установку духа соперничества и внутренней конкуренции между подразделениями.

2.  Метод делегирования ответственности за деятельность и результаты.

Было разработано внутреннее Положение предприятия «О делегировании полномочий и ответственности за результаты деятельности руководителей подразделений ООО "Терра-Бис"».

3.  Метод организации внутренней конкуренции между подразделениями и сотрудниками.

Это выразилось в организации ежегодного конкурса на лучшее подразделение и лучших сотрудников предприятия (установлено 12 номинаций). Кроме того, была разработана «дискриминантная» система мотивации сотрудников, позволяющая наказывать сотрудников, показавших наихудшие результаты, вплоть до их увольнения (через систему аттестации).

4.  Создание благоприятных условий для общения и обмена информацией.

Для ведущих сотрудников предприятия были созданы условия свободного доступа в Интернет, а так же налажена внутренняя компьютерная сеть для оперативного обмена информацией.

5.  Поддержка инициативы на всех уровнях организации.

Было разработано и внедрено «Положение о проектной деятельности», которое позволяет подразделениям или отдельным сотрудникам заниматься внутренней хозрасчетной деятельностью при реализации собственных проектов.

В результате системного использования вышеприведенных методов при повторной диагностике организационной культуры ООО «Терра-Бис» через 2 года (рис. 3.2.4) ее профиль стал в основном соответствовать профилю используемых организационных стратегий.

Благодаря использованию методов стратегического управления изменениями организационной культуры и рекомендаций по преодолению трудностей, связанных с ее изменением, на исследуемых предприятиях по - новому стали складываться взаимоотношения между руководством и подчиненными, улучшился морально-психологический климат, повысилась эффективность труда и экономическая эффективность.

Данные эмпирические исследования подтвердили начальную гипотезу о том, что стратегическое управление предприятием проходит более эффективно при наибольшем совпадении профилей его организационных стратегий и культуры.

Заключение

В данной монографии представлена концепция стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности, а так же даны конкретные рекомендации по ее внедрению в хозяйственную практику.

Данный результат был достигнут путем решения ряда важных теоретических и практических вопросов, которые можно объединить в несколько групп.

Первая группа связана с выявлением теоретических основ взаимодействия организационных стратегий и организационной культуры.

Отправным пунктом исследования послужила гипотеза о том, что в основе многих классификаций стратегий и организационных культур лежат представления об организационной эффективности и конкурентных преимуществах. Проведенный анализ показал, что разнообразные типы организационных стратегий и организационных культур в качестве доминирующих ценностей, лежащих в основе их классификаций, называют организационную эффективность.

В своих исследованиях Кэмпбел, Стоунхаус и Хьюстон показывают, что в зависимости от подхода к тому, что является причиной конкурентных преимуществ, можно выделить четыре типа стратегий: преднамеренные (плановые), спонтанные (эмерджентные), конкурентного позиционирования и стержневых компетенций.

Камерон и Куинн базируют свою классификацию типов организационной культуры на роли эффективности для всех протекающих на предприятии процессов и явлений. Они установили два основных измерения организационной эффективности: первое отделяет критерии гибкости, дискретности и динамизма от критериев стабильности, порядка и контроля; второе отделяет критерии внутренней ориентации, интеграции и единства от внешней ориентации, дифференциации и соперничества. Это дало им возможность выделить в качестве основных типов организационных культур следующие: клановый, адхократический, иерархический (бюрократический) и рыночный.

Поскольку различные типы стратегий также ориентированы на достижение организационной эффективности, это позволило автору сделать вывод о том, что доминирующие ценности в виде организационной эффективности являются общим, неразрывным свойством стратегии и культуры предприятия.

Вторая группа вопросов была связана с необходимостью научного обоснования стратегического управления организационной культурой в качестве важного фактора повышения эффективности управленческой деятельности.

Доказательство взаимосвязи стратегического управления и организационной культуры в качестве элементов единой системы управления позволяло рассматривать их в системной связке, которая дает управляемой системе дополнительный синергетический эффект.

Наличие этого дополнительного фактора повышения эффективности управленческой деятельности на теоретическом уровне было обосновано через эмпирическую оценку эффективности отдельно стратегического управления и организационной культуры.

Для оценки эффективности стратегического управления предприятия автором был разработан специальный опросник «Определение эффективности стратегического управления предприятием». Проведенные с помощью него исследования дали представление о том, какую роль руководители придают в своей работе использованию инструментов стратегического управления вообще и какие из них используют наиболее активно.

Автором монографии также был предложен подход к измерению эффективности организационной культуры, который базируется на представлении о том, что основополагающей задачей организационной культуры является удовлетворение разнообразных потребностей (материальных и нематериальных) собственников предприятия.

Суть данного подхода к определению эффективности организационной культуры состоит в том, что чем эффективнее организационная культура предприятия, тем меньше собственникам требуется затрачивать усилий, оказывающих влияние на деятельность принадлежащего им предприятия для удовлетворения одного и того же уровня интересов в одинаковые промежутки времени, и наоборот.

Данный подход в настоящей работе служит для раскрытия сущности такого исследуемого явления, как эффективность организационной культуры предприятия, и направлен на выявление закономерных взаимосвязей и отношений между теми факторами, которые на это явление оказывают влияние. В частности, на взаимосвязь организационной культуры со стратегическим управлением, целью которого является увеличение общей эффективности предприятия в целом.

В ходе исследования было показано, что эффективность организационных стратегий во многом зависит от эффективности организационной культуры предприятия. Стратегические цели предприятия могут влиять на формирование организационной культуры определенного типа. Наблюдается и противоположный процесс, т.е. стратегия также может определяться типом организационной культуры.

Автором был сделан вывод о том, что организационные стратегии и культура тесным образом связаны между собой и не только оказывают прямое и опосредованное воздействие друг на друга, но и совместное (комбинационное) управленческое воздействие на всю управляемую систему.

Третья группа вопросов предполагала нахождение пар соответствий между различными типами стратегий и организационной культуры с последующим выявлением потенциала их результативного взаимодействия.

Поскольку было выяснено, что различные типы стратегий и организационной культуры могут быть определены через способы достижения организационной эффективности, то по этому параметру каждому типу стратегии должен соответствовать свой тип организационной культуры. В работе пары соответствий «стратегия - культура» были получены путем сравнения их ключевых качеств с современными представлениями о том, как функционируют организации.

В ходе исследования было выдвинуто предположение, нашедшее эмпирическое подтверждение, что реализация той или иной стратегии проходит эффективнее, если члены коллектива предприятия обладают не просто «хорошей» или «сильной» организационной культурой, а культурой определенного типа, которая наилучшим образом соответствует реализации его стратегии. То есть для каждого типа стратегии наиболее приемлем свой тип организационной культуры.

В данном исследовании были разработаны варианты результативного взаимодействия между различными типами организационной культуры и организационных стратегий, которые образуют следующие пары соответствий: «конкурентное позиционирование - клановая культура», «стержневые компетенции - рыночная культура», «спонтанные стратегии - адхократическая культура», «преднамеренные стратегии - иерархическая культура».

Обосновано, что изменение типа стратегического управления, который может смениться при существенном изменении стратегических целей предприятия, должно сопровождаться направленным изменением его организационной культуры для наибольшей эффективности выполнения поставленных задач. Либо стратегическое управление должно соответствовать такому типу стратегии, который соответствует его организационной культуре, в противном случае деятельность предприятия не будет являться эффективной.

Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности было определено как создание эффективной организационной культуры для реализации стратегических целей и задач предприятия и последовательное формирование трудового коллектива в соответствии с заданными параметрами организационной культуры посредством специфических управленческих приемов.

Показано, что одной из главных задач стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности является формирование ее заданного типа (или изменение, или поддержание и усиление). Другой важной задачей такого управления является максимизация и углубление всех позитивных черт и качеств, присущих взятому за основу формирования типу культуры.

Четвертая группа вопросов связана с необходимостью разработки и внедрения в деятельность предприятий сферы услуг, осуществляющих предпринимательскую деятельность, функциональной структуры механизма стратегического управления организационной культурой.

В монографии этот механизм и его содержание раскрывается как сложная, многофакторная система, состоящая из отдельных элементов, взаимодействующих друг с другом и в своем динамическом единстве обеспечивающих работу этого механизма.

Было показано, что сутью механизма стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности является выбор эффективной модели организационной культуры и тех взаимообусловленных методов и функций стратегического управления, посредством которых запускается и поддерживается на необходимом уровне процесс создания и жизнеобеспечения этой модели. Механизм стратегического управления организационной культурой в предпринимательской деятельности определен как алгоритм взаимодействия комплекса методов и инструментов стратегического управления, направленных на формирование и поддержание на должном уровне эффективности заданной модели организационной культуры предприятия.

Пятая группа вопросов была связана с проведением эмпирических исследований по взаимодействию различных типов стратегий и организационных культур с целью выявления эффективных вариантов такого взаимодействия.

Для получения эмпирических материалов автор ограничил исследовательское поле предприятиями сферы услуг, ведущими предпринимательскую деятельность на территории г. Кирова и Кировской области. Исследование проводилось на 42 действующих предприятиях сферы услуг малого и среднего бизнеса. Их выборка проводилась по таким показателям, как численность сотрудников (списочный состав работников варьировал от 3 до 128 человек), организационная структура (линейная либо линейно-штабная), срок деятельности организации (не менее трех лет), деятельность в сфере услуг.

Были соотнесены результаты диагностики организационной культуры с результатами диагностики типа организационной стратегии путем наложения профиля организационной культуры исследуемого объекта на профиль организационных стратегий. Затем эти результаты сравнивались с данными по оценке эффективности стратегического управления предприятием. Результаты этих сравнений свидетельствуют о том, что в основном руководители оценивают эффективность стратегического управления на своих предприятиях как «среднюю» (47,6% опрошенных) или «значительную» (38,1% опрошенных). Только 14,3 % руководителей оценили ее как «высокую», и никто не оценил ее как «низкую» или «отсутствующую».

Анализ эмпирических данных показал, что между результатами совпадения профилей организационных культур и стратегий и оценкой эффективности стратегического управления на предприятиях сферы услуг существует определенная корреляция. Те организации, где совпадение профилей было наиболее значительным, как правило, давали наиболее высокую оценку эффективности своего стратегического управления. И, наоборот, в организациях, где профили полностью не совпадали, оценка эффективности стратегического управления была ниже.

Зависимость эффективности стратегического управления предприятием от степени совпадения профилей организационной культуры и стратегии была подтверждена при обработке данных методами математической статистики. Применялся регрессионный анализ к эмпирическим данным, расчеты проводились в пакете прикладных программ (ППП) Excel.

Поскольку эмпирические данные носили оценочный характер, то выводы, полученные при регрессионном анализе, были подкреплены методом ранговой корреляции, который не требует точных измерений величин, а только соотношения между ними. Его результаты также показали, что чем больше соответствие между типом культуры и типом стратегии, тем выше эффективность стратегического управления предприятием.

Проведенные эмпирические исследования подтвердили теоретические выводы о том, что эффективность стратегического управления зависит от совпадения типа организационной культуры предприятия с типами используемых им стратегий. Однако было уточнено, что для целей эффективного стратегического управления не является в качестве обязательного условия полное совпадение профилей организационной культуры и организационных стратегий. Достаточно, чтобы данное совпадение шло по доминирующим на предприятии типам организационной стратегии и организационной культуры.

Шестая группа вопросов была связана с разработкой практических методов и рекомендаций стратегического управления организационной культурой для      предприятий сферы услуг, осуществляющих

предпринимательскую деятельность.

Автором был разработан и апробирован метод стратегического управления изменениями организационной культуры, названный «Методом последовательных изменений», который является составной частью стратегического управления изменениями организационной культуры. Суть его заключается в последовательном, пошаговом выполнении определенного алгоритма действий в определенных целевых группах. При этом изменения осуществляются сразу на всех уровнях организационной культуры: поверхностном, срединном и глубинном. Для этого было предложено использовать группы методов по формированию и изменению организационной культуры предприятия: мотивационные, коммуникационные и организационные. А так же дана подробная характеристика и способы применения каждой из указанных групп методов.

В монографии выявлена главная особенность изменения или формирования организационной культуры - это ее целенаправленный и системный характер. Подчеркивается, что в каждом конкретном случае руководство предприятия должно вырабатывать свою индивидуальную программу, по которой будет проводиться реальное изменение организационной культуры в заданных параметрах.

Автор указывает, что для изменения или формирования организационной культуры любая программа воздействия должна иметь следующие признаки системности:

-  включать в себя ряд методов воздействия на организационную культуру (как минимум два);

-  все используемые методы воздействия должны потенцировать (усиливать) возможности других используемых методов или быть взаимно толерантными (т.е. не снижать эффективности других, одновременно используемых методов);

взаимосвязь используемых методов должна выражаться в последовательности или очередности их использования для достижения наибольшей результативности;

-  программа системного воздействия на организационную культуру предполагает, как правило, не единичное, а регулярное (постоянное или многократное) использование включенных в нее методов вплоть до достижения цели воздействия.

Использование в управленческой деятельности предложенных рекомендаций позволяет с меньшими трудностями проводить изменения, формировать конкурентоспособный трудовой потенциал с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющий предприятию выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Таким образом, настоящее исследование имеет высокое теоретическое и практическое значение. Разработанная в нем концепция стратегического управления организационной культурой может быть использована как организациями, осуществляющими предпринимательскую деятельность в сфере услуг, так и иными предпринимательскими организациями для целей повышения их экономической эффективности. Данное исследование открывает перспективы для дальнейшего изучения темы стратегического управления организационной культурой.

Библиографический список

1.  Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление [Текст] : [пер. с англ.] / Д.А. Аакер ; под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2003. - 544 с.

2.  Абалкин, Л.И. Логика экономического роста [Текст] / Л.И. Абалкин. - М. : Ин-т экономики РАН, 2002. - 228 с.

3.  Аганбегян, А.Г. Социально-экономическое развитие России [Текст] / А.Г. Аганбегян. - М. : Дело, 2004. - 272 с.

4.  Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы [Текст] / Г.Л. Азоев,

A.  П. Челенков. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 256 с.

5.  Акофф, Р. Планирование будущего корпорации [Текст] / Р. Акофф. - М. : Сирин, 2002. - 256 с.

6.  Алавердов, А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учебник [Текст] / А.Р. Алавердов. - М. : Маркет ДС, 2007. - 576 с.

7.  Александров, Н.И. Методы и модели стратегического интегрированного управления социально-экономическими системами [Текст] : дис. ... д-ра экон. наук / Н.И. Александров. - СПб, 1997. - 236 с.

8.  Андронов, В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических условиях [Текст] / В.В. Андронов. - М. : Экономика, 2003.-479 с.

9.  Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] : [пер. с англ.] / И. Ансофф ; под ред. Л.И. Евенко. - М. : Экономика, 1989. - 513 с.

10.  Арсеньев, Ю.Н. Организационное поведение: учебное пособие [Текст] / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-399 с.

11.  Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебник [Текст] /

B.  А. Баринов, В.Л. Харченко. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 237 с.

12.  Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Л.Е. Басовский. - М. : ИНФРА-М, 2004. - 260 с.

13.  Белый, Е.М. Использование концепции стратегического менеджмента в управлении государственным вузом [Текст] / Е.М. Белый, И.Б. Романова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 3. - С. 22-31.

14.  Богатырев, М.Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления [Текст] / М.Р. Богатырев // Вестник Московского Университета. - (Серия 6. Экономика). - 2004. - № 6. - С. 97-124.

15.  Богданов, А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука [Текст] / А.А. Богданов. - М. : Финансы, 2003. - 496 с.

16.  Большой экономический словарь [Текст] / под ред. А.Н. Азрилияна. - 4-е изд., доп. и перераб. - М. : Институт новой экономики, 1999.

17.  Большой энциклопедический словарь [Текст]. - М. : ACT : Астрель, 2005. - 1247 с.

18.  Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: Вопросы - ответы : учеб. пособие [Текст] / Е.Ф. Борисов. - М. : Контракт, «ИНФРА-М», 2003. - С. 2,4.

19.  Боумен, К. Стратегия на практике [Текст] / К. Боумен. - СПб. : Питер, 2003.-251 с.

20.  Бурцева, Т.А. Стратегическое планирование маркетинга [Текст] : учеб. пособие / Т.А. Бурцева, B.C. Сизов, О.А. Цень. - Киров : ВСЖИ, 2003. - 180 с.

21.  Веснин, В.Р. Стратегическое управление [Текст] / В.Р. Веснин. - М. : Велби, Проспект, 2004. - 328 с.

22.  Вигман, C.JI. Стратегическое управление в вопросах и ответах [Текст] / С.Л. Вигман. - М. : Велби, Проспект, 2004. - 296 с.

23.  Виногродский, Б.Б. Менеджмент в китайской традиции [Текст] / Б.Б. Виноградский, B.C. Сизов. - М. : Экономистъ, 2007. - 255 с.

24.  Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В.А. Винокуров. - М. : Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.

25.  Винслав, Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем [Текст] / Ю. Винслав // Рос. эконом, журн. - 2001. - № 2. - С. 15-28.

26.  Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд. - М. : Экономистъ, 2005. - 670 с.

27.  Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М. : Гардарики, 2000. - 292 с.

28.  Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент [Текст] / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2004. - С. 4.

29.  Гальперин, В.М. Макроэкономика [Текст] : учебник / В.М. Гальперин, П.И. Гребенникова. - СПб. : Экономическая школа, 1994. - 400 с.

30.  Гапоненко, A.JI. Стратегическое управление [Текст] / A.JI. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М. : Омега-Л, 2004. - 472 с.

31.  Гвишиани, Д.М. Организация и управление [Текст] / Д.М. Гвишиани. - 3-е изд., перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с.

32.  Гвоздкова, Г.Ю. Управление корпоративной культурой как путь повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / Г.Ю. Гвоздкова // Вестник удмуртского университета. - 2004. - № 6. - С. 96­102.

33.  Гвоздкова, Г.Ю. Формирование, изменение и управление организационной культурой [Текст] /Г.Ю. Гвоздкова // Межрегиональная группа ученых - институт проблем новой экономики. - 2005. - № 1. - С. 77-81.

34.  Гвоздкова, Г.Ю. Анализ типологий корпоративных культур [Текст] / Г.Ю. Гвоздкова // Философия хозяйства. Альманах Центра общественных наук МГУ. Специальный выпуск по материалам представительства ЦОН МГУ в Вятском социально-экономическом институте. - 2006. - Сентябрь. - С. 318-328.

35.  Гвоздкова, Г.Ю. Влияние организационной культуры на нововведения [Текст] / Г.Ю. Гвоздкова // Философия хозяйства. Альманах Центра

общественных наук МГУ им. М. В. Ломоносова. - 2005. - № 2. - С. 258­263.

36.  Гвоздкова, Г.Ю. Об использовании механизма стратегического управления организационной культурой [Текст] / Г.Ю. Гвоздкова // Вопросы новой экономики. - 2007. - № 3.

37.  Гвоздкова, Г.Ю. Организационная культура и преодоление сопротивления изменениям [Текст] / Г.Ю. Гвоздкова // Научные труды Вятского социально-экономического института: Ежегодник. Выпуск 3. - Киров : ВСЭИ, 2004. - С. 175-179.

38.  Гвоздкова, Г.Ю. Роль организационной культуры в новой экономике [Текст] / Г.Ю. Гвоздкова // Межрегиональная группа ученых - институт проблем новой экономики. - 2004. - № 3-4. - С. 78-84.

39.  Гвоздкова, Г.Ю. Современные научно-методологические подходы к содержанию понятия «корпоративная культура» [Текст] /Г.Ю. Гвоздкова // Философия хозяйства. Альманах Центра общественных наук МГУ. Специальный выпуск по материалам представительства ЦОН МГУ в Вятском социально-экономическом институте. - 2006. - Октябрь. - С. 151-158.

40.  Гвоздкова, Г.Ю. Что понимать под корпоративной и организационной культурой [Текст] / Г.Ю. Гвоздкова // Научные труды Вятского социально-экономического института: Ежегодник. Выпуск 4. - Киров : ВСЭИ, 2006.-С. 127,128.

41.  Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст] : учебник для вузов / Б.М. Генкин. - 5-е изд., доп. - М. : Норма, 2005. - 416 с.

42.  Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] : учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

43.  Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Е. Глушаков. - Минск, 2001,- 167 с.

44.  Глущенко, Е.В. Теория управления. [Текст] / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. - М. : 1997. - 294 с.

45.  Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии [Текст] / В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. - 2-е изд. - М. : Филин, РИЛАНТ, 2000. - 338 с.

46.  Грошев, И.В. Организационная культура [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

47.  Гуленко, В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей [Текст] / В.В. Гуленко. - М. : ACT, 2003. - 282 с.

48.  Гэлэгер, Р. Душа организации [Текст] : [пер. с англ.] / Ричард Гэлэгер. - М. : Добрая книга, 2006. - 352 с.

49.  Дагаев, А. Новые модели экономического роста [Текст] / А. Дагаев // Мировая экономика и международные отношения. - 2001. - № 6. - С. 40­51.

50.  Данилов, А.И. Комбинационный экономический эффект [Текст] / А.И. Данилов. - М. : Маркетинг, 2001. - 180 с.

51.  Денисов, А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией [Текст] / А.Ю. Денисов. - М. : Дело и сервис, 2002. - 416 с.

52.  Добренькова, Е.В. Стратегическое управление бизнесом [Текст] / Е.В. Добренькова. - М. : Международный университет бизнеса и управления, 2001.-403 с.

53.  Добрынин, А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования [Текст] / А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Цыренова. - СПб. : Наука, 1999. - 309 с.

54.  Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст] / П. Дойль. - СПб. : Питер, 1999,- 560 с.

55.  Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения [Текст] : [пер. с англ.] / П. Друкер. - М. : ФАИР- ПРЕСС, 1998.-288 с.

56.  Дункан, Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики [Текст] : [пер. с англ.] / Джек У. Дункан. - М. : Дело, 1996. - 272 с.

57.  Егоршин, А.П. Основы управления персоналом [Текст] : учеб. пособие для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новгород : НИМБ, 2003. - 303 с.

58.  Ермошкин, Н. Стратегия информационных технологий предприятия [Текст] / Н. Ермошкин, А. Тарасов. - М. : Изд-во МосГУ, 2003. - 360 с.

59.  Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М. : Юрист, 2002. - 412 с.

60.  Зайцев, Н.Л. Краткий словарь экономиста [Текст] / Н.Л. Зайцев. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 160 с.

61.  Занковский, А.Н. Организационная психология [Текст] / А.Н. Занковский. - М. : Флинта, 2000. - 648 с.

62.  Захарченко, В.В., Кошкин, Л.И., Соловьев, М.М. Ресурсный потенциал и эффективность корпоративного управления [Текст] / В.В. Захарченко, Л.И. Кошкин, М.М. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004,-№4.-С. 9-15.

63.  Зенгер, X. фон. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать [Текст]. Т. 1. / Харро фон Зенгер. - М. : Эксмо, 2004. - 512 с.

64.  Золотогоров, В.Г. Энциклопедический словарь по экономике [Текст] /

B.  Г. Золотогоров. -Мн. : Полымя, 1997. - 571 с.

65.  Зуб, А.Т. Модели и методы стратегического управления [Текст] /А.Т. Зуб // Вестн. Моск. ун-та. - (Серия 18. Социология и политология). - 2003. -

C.  107-127.

66.  Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент, теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М. : Аспект-Пресс, 2002. - 416 с.

67.  Иванов, М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса [Текст] / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - 3-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 392 с.

68.  Игнатьева, А.В. Исследование систем управления [Текст] / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 157 с.

69.  Ильин, А.И. Планирование на предприятии [Текст] : учеб. пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / А.И. Ильин, JI.M. Синица. - Мн. : Новое знание, 2000.-416 с.

70.  Ильин, А.И. Планирование на предприятии [Текст] : В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование / А.И. Ильин. - Мн. : Новое знание, 2000. - 312 с.

71.  Инновационный менеджмент [Текст] : справ.пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - СПб. : Наука, 1997. - 560 с.

72.  Казанцев, А.К. Стратегическое управление инновациями на предприятии [Текст] / А.К.Казанцев, Л.С. Серова. - СПб .: Изд-во СПбГИЭА, 1993. - 62 с.

73.  Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст] : [пер с англ.] / К. Камерон, Р. Куинн / под ред. И.В. Андреевой. - СПб. : Питер, 2001.-320 с.

74.  Каплан, Р. Как заставить работать сбалансированную систему показателей [Текст] : [пер. с англ.] / Р.Каплан, Д.Нортон // Измерение результативности компании. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 145­178.

75.  Каплан, Р. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность [Текст] : [пер. с англ.] / Р. Каплан, Д. Нортон // Измерение результативности компании. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 121­144.

76.  Капустин, П.А. Управленческое консультирование для руководителей [Текст] / П.А. Капустин. - СПб. : Бизнес-пресса, 2000. - 160 с.

77.  Карлофф, Б. Деловая стратегия [Текст] : [пер. с англ.] / Б. Карлофф. - М. : Экономика, 1991.- 238 с.

78.  Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы [Текст] : [пер. со швед.] / Б. Карлофф. - М. : Перспектива, 2003. - 524 с.

79.  Карташова, JI.B. Организационное поведение [Текст] : учебник / JI.B. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина - М. : ИНФРА-М, 2001.-220 с.

80.  Кезин, А. В. Менеджмент: теории управления организациями [Текст] : учеб. метод, пособие / А.В. Кезин. - М. : Гардарики, 2002. - 270 с.

81.  Кезин, А.В. Менеджмент: методологическая культура [Текст] : учеб. пособие / А.В. Кезин. - М. : Гардарики, 2001. - 269 с.

82.  Кемпбелл, Э. Стратегический синергизм [Текст] / Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс. - СПб. : Питер, 2004. - 416 с.

83.  Клейнер, Г.Б. Институциональные факторы долговременного экономического роста [Текст] / Г.Б. Клейнер // Экономическая наука современной России. - 2000. - № 1. - С. 15-19.

84.  Кожин, В.А. Теоретические вопросы концепции механизма стратегического управления предприятием [Текст] / В.А. Кожин, О.С. Иванова // Стратегическое управление предприятием: Материалы российской научно-практической конференции. Нижний Новгород: 10-11 сентября 2004 г. - Н. Новгород : НИМБ, 2004. - 396 с.

85.  Козлов В. В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы: на примере ЗАО «Атомстройэкспорт» [Текст] : дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / В.В. Козлов. - М., 2001. - 167 с.

86.  Козлов, А.В. Методологические основы и инструментарии стратегического управления промышленными предприятиями [Текст] : дис. ... д-ра экон. наук / А.В. Козлов. - СПб., 2001. - 302 с.

87.  Козлов, В. В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса [Текст] /В.В. Козлов, А.А. Козлова // Управление персоналом. - 2000. - № 1 (53). - С. 35-38.

88.  Коллинз, Д. От хорошего к великому [Текст] / Д. Коллинз. - СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. - 304 с.

89.  Кондратьев, В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития [Текст] / В. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1. - С. 68-75.

90.  Коттер, Дж.П. Впереди перемен [Текст] / Дж.П. Коттер. - М. : Олимп - Бизнес, 2003. - 256 с.

91.  Красовский, Ю.Д. Сценарий организационного консультирования [Текст] / Ю.Д. Красовский. - М. : Типография «Новости», 2000. - 206 с.

92.  Кричевский, P.JI. Если Вы - руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст] / P.JI. Кричевский. - М. : Дело, 1993.-352 с.

93.  Кузык, Б.Н. Россия - 2050: стратегия инновационного прорыва [Текст] / Б.Н. Кузык, Ю.В. Яковец. - М. : Экономика, 2004. - 632 с.

94.  Кутырев, Б.Л. Стратегия социального развития коллектива: Теория и практика соц. управления на предприятии [Текст] / Б.Л. Кутырев. - Новосибирск : Наука, Сибирское отделение, 1990. - 164 с.

95.  Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент [Текст] : [пер. с англ.] / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. - М. : Проспект, 2003. - 336 с.

96.  Ларионов, И.К. Стратегия социального управления [Текст] : учебник / И.К. Ларионов. - М. : Дашков и К0, 2004. - 496 с.

97.  Львов, Д.С. Экономика развития [Текст] / Д.С. Львов. - М. : Экзамен, 2002.-512 с.

98.  Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А.Н. Люкшинов. - М. : ЮНИТИ, 2000. - 375 с.

99.  Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций [Текст] / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М. : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сибирское соглашение, 2001. - 288 с.

ЮО.Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] : учебник / В.И. Маслов. - М. : Финпресс, 2004. - 288 с.

101. Менеджмент [Текст] : учебник для вузов / под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. - 359 с.

102. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] : [пер. с англ.] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 1997. - 704 с.

ЮЗ.Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст] : учебник / Б.З. Мильнер. - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 1999. - 480 с.

104. Минцберг, Г. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения / Г. Минцберг, Дж. Б. Куин и С. Гошал. - [электронный ресурс]. - М. : Равновесие, 2004.

105.  Минцберг,  Г. Школы стратегий [Текст] : [пер. с англ.] / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел ; под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2001.-336 с.

106. Мировая экономика: прогноз до 2020 года [Текст] / под ред. акад. А.А. Дынкина ; ИМЭМО РАН. - М. : Магистр, 2007. - 429 с.

107. Михельсон-Ткач, В.Л. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка [Текст] / В.Л. Михельсон-Ткач, Е.Н. Скляр // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. -№ 1. - С. 71-75.

108. Мишин, В.М. Исследование систем управления [Текст] / В.М. Мишин. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527 с.

109. Моисеева, Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой [Текст] : учебник / Н.К. Моисеева. - М. : Финансы и статистика, 2001. - 208 с.

110. Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение [Текст] : учеб. пособие / Е.Г. Молл. - М. : Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

111.  Общий и специальный менеджмент [Текст] : учебник / общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М. : Изд-во РАГС, 2001. - 568 с.

112.0учи, У. Методы организации производства: японский и американский подходы [Текст] : [пер. с англ.] / О. Оучи. - М. : Наука, 1994. - 230 с.

113. Панов, А.И. Стратегический менеджмент [Текст] / А.И. Панов. - М. : ЮНИТИ, 2002. - 240 с.

114. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / В.Н. Парахина, JI.C. Максименко, С.В. Панасенко. - 2-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2006. - 496 с.

115.  Парсонс, Т. О социальных системах [Текст] : [пер. с англ.] / Т. Парсонс. - М. : Академический проект, 2002. - 832 с.

116. Питере, Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) [Текст] : [пер. с англ.] / Т. Питере, Р. Уотерман ; под ред. JI. Евенко. - М. : Прогресс, 1986. - 424 с.

117. Питере, Т., Уотерман, Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки [Текст] : [пер. с англ.] / Т. Питере, Р. Уотерман. - М.: Вильяме, 2005. - 560 с.

118. Попов, С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров. Модуль 4 [Текст] / С.А. Попов. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 304 с.

119. Портер, М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран [Текст] : [пер. с англ.] / М. Портер. - М. : Международные отношения, 1993. - 895 с.

120. Привалов, Е.В. Разработка стратегии и организационно-методических основ формирования корпоративной культуры на предприятиях воздушного транспорта РФ [Текст] : дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.В. Привалов. - М., 2001,- 158 е.: ил. - Библиогр.: с. 133-147.

121. Пригожин, А.И. Методы развития организаций [Текст] / А.И. Пригожин. - М. : МЦФЭР, 2003. - 864 с.

122.  Райтер,  Г.Р. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление

персоналом, оплата труда [Текст] / Г.Р. Рейтер. - М. : Экономика, 1999. - 248 с.

123. Рапопорт, В.М. Инжиниринг и моделирование бизнеса [Текст] / В.М. Рапопорт, А.И. Скубченко. - М. : Тандем, 2001. - 240 с.

124. Репникова, В.М. Выбор стратегии корпоративного Развития [Текст] / В.М. Репникова, С.И. Василевский // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 5. - С.10-15.

125. Российский статистический ежегодник [Текст]. - М. : Росстат, 2006.

126. Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции [Текст] : учебник / Ю.Б. Рубин. - М. : Маркет ДС, 2007. - 608 с.

127. Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия [Текст] / Е.Е. Румянцева. - М. : ИНФРА-М, 2005. - Т. VI. - 724 с.

128.  Савченко, И.В. Организация процесса стратегического управления на промышленном предприятии [Текст] / И.В. Савченко // Тяжелое машиностроение. - 2003. - № 6. - С. 30-34.

129.  Самочкин, B.C. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование [Текст] / B.C. Самочкин. - М. : Дело, 1999. - 336 с.

130.  Семенов, Ю.Г. Организационная культура [Текст] : учеб. пособие / Ю.Г. Семенов. - М. : Университетская книга ; Логос, 2006. - 256 с.

131.  Сизов, B.C. Диагностика профиля организационных стратегий [Текст] / B.C. Сизов // Вопросы новой экономики. - 2007. - № 3. - С. 49 - 54.

132.  Сизов, B.C. Национальная культура как основа успешного бизнеса (на примере китайской экономики) [Текст] / B.C. Сизов // «Деловая культура и эффективная экономика» : Сборник докладов V Международной научно-практической конференции (Киров, 27-28 сентября 2006г.). - Киров, 2006.-С. 68-72.

133.  Сизов, B.C. Стратегическое управление воспроизводственным процессом [Текст] /B.C. Сизов. - М. : Экономистъ, 2004. - 238 с.

134.  Сизов, B.C. Теоретико-методологические основы механизма стратегического управления воспроизводственным процессом [Текст] :

автореф. дис. ... д-ра. экон. наук: 08.00.01 / B.C. Сизов. - М., 2005. - 56 с.

135.  Сил, К. Значение символического менеджмента: как эффективнее передавать организационную культуру? [Текст] / К. Сил, Д. Мартин // Кезин А.В., Менеджмент : методологическая культура : учеб. пособие. - М. : Гардарики, 2001. - С. 84-95.

136.  Словарь-справочник менеджера [Текст] / под ред. М.Г. Лапусты. - М. : ИНФРА-М, 1996.-608 с.

137.  Соловьев, B.C. Стратегический менеджмент [Текст] / B.C. Соловьев. - Новосибирск : Сибирское соглашение ; Ростов-на-Дону : Феникс, 2002. - 448 с.

138.  Спивак, В.А. Организационная культура [Текст] / В.А. Спивак. - СПб. : Нева, 2004.-224 с.

139.  Стратегии бизнеса. Справочник [Текст] / под ред. Г.Б. Клейнера. - М. : КОНСЭКО, 1998.-493 с.

140.  Стратегический менеджмент [Текст] : учебник : [пер. с англ.]. - М. : Проспект, 2003. - 336 с.

141.  Стратегическое планирование [Текст] : учеб. пособие / под ред. А.Н. Петрова. - 2-е изд. - СПб. : Знание, ГУЭФ, 2004. - 200 с.

142.  Стратегическое управление предприятием: Материалы российской научно-практической конференции [Текст] / Нижний Новгород: 10-11 сентября 2004 г. - Н. Новгород : НИМБ, 2004. - 396 с.

143.  Стрижова, С.В. Культура организации в концепциях стратегического управления [Текст] / С.В. Стрижова, М.З. Родина // Приложение к журналу «Межрегиональная группа ученых - институт проблем новой экономики»: Сборник научных статей межрегиональной конференции - семинара «Неоэкономика и стратегии развития российских регионов» (г. Киров, 01-02 апреля 2004г.). - Киров : ВСЭИ, 2004. - 334 с.

144.  Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры [Текст] / М.Сухорукова // Управление персоналом. - 1999. - № 1.-С. 42.

145.  Тихонравов, Ю.В. Теория управления [Текст] / Ю.В. Тихонравов. - М. : Вестник, 1997.-336 с.

146.  Тодаро, М.П. Экономическое развитие [Текст] / под ред. С.М. Яковлева, JI.3. Зевник. - М. : Экономический факультет МГУ, ЮНИТИ, 1997. - 671 с.

147.  Толковый словарь русского языка [Текст] / под ред. Д.Н. Ушакова. - Т. IV. - М. : Астрель, ACT, 2000. - С. 547.

148.  Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст] : учебник для вузов : [пер. с англ.] / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд ; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.

-  М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

149.  Тренев, Н.Н. Методология стратегического управления предприятиями на основе самоорганизации [Текст] : дис. ... д-ра. экон. наук/Н.Н. Тренев. - М. : 2001.-321 с.

150.  Тренев, Н.Н. Стратегическое управление [Текст] / Н.Н. Тренев. - М. : ПРИОР, 2000. - 288 с.

151.  Турусин,  Ю.Д. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Ю.Д. Турусин, С. Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова. - М. : ИНФРА-М, 2003. - 232 с.

152.  Тускаев,  Т.Р. Стратегия управления техническим потенциалом [Текст] / Т.Р. Тускаев // Экономика с/х и перерабатывающих предприятий. - 2002.

-  № 3. - С. 49-52.

153.  Уваров, В.В. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики [Текст] / В.В. Уваров, И.Н. Пятибратов. - М. : Международный университет бизнеса и управления. - 2001. - 283 с.

154.  Управление организацией [Текст] / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М. : ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

155.  Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование [Текст] / под ред. В. В. Щербины. - М. : Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 с.

156.  Фадеева, M.JI. Организационно-экономические аспекты управления корпоративной культурой промышленного предприятия [Текст] : дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / M.JI. Фадеева - М., 2004. - 210 е.: ил. - Библиогр.: с. 138-154.

157.  Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М. : Интел-Синтез, 1997. - 304 с.

158.  Фей, К. Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России [Текст] / К. Фей, Д. Дэнисон // Персонал-МИКС. - 2001. - № 2.

159.  Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе [Текст] / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. - М. : БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.

160.  Фонотов, А.Г. Россия: от мобилизационного общества к инновационному [Текст] / А.Г. Фонотов. - М. : Наука, 1993. - 272 с.

161.  Хасси, Д. Стратегия и планирование [Текст] : [пер. с англ.] / под ред. Л.А.Трофимовой. - СПб. : Питер, 2001. - (Серия «Теория и практика менеджмента»), - 384 е.: ил.

162.  Холл, P. X. Организации: структуры, процессы, результаты [Текст] : [пер. с англ.] / Ричард Х.Холл. - СПб. : Питер, 2001. - 509 с.

163.  Хучек, М. Факторы выбора стратегии предприятия [Текст] / М. Хучек // Вестн. Моск. ун-та. - (Серия 6. Экономика). - 1999. - № 3. - С. 59-71.

164. Шарков, Ф. И. Брендинг и культура организации (управление брендом как элементом культуры организации) [Текст] / Ф.И. Шарков, В.А. Ткачев. - М. : Перспектива, 2003. - 268 с.

165. Шаталова, Н.И. Организационная культура [Текст] : учебник / Н.И. Шаталова. - М. : Экзамен, 2006. - 652 с.

166. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст] : [пер. с англ.] / Э. Шейн ; под ред. Т.Ю. Ковалевой. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2007. - 336 с.

167. Шеховцева, JI.C. О некоторых понятиях стратегического управления [Текст] / JI.C. Шеховцева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №6.-С. 34-40.

168. Шимшилов, С. Стратегия современного предпринимательства и социального развития корпораций [Текст] / С. Шимшилов. - М. : Дашков и К, 2004.-246 с.

169. Щербина, С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции [Текст] / С.В. Щербина // СОЦИС. - 1996,-№7.-С. 47-55.

170.  Экономическая стратегия фирмы [Текст] : учеб. пособие / под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб. : Специальная литература, 2000. - 589 с.

171.  Экономическая энциклопедия. Политическая экономия [Текст] / гл. ред. A.M. Румянцев. - М. : Советская энциклопедия. - Т.З. «Н - Социологическая школа», 1979. - 624 с.

172. Яхонтова, Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании [Текст] / Е.С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 4. - С. 73-81.

173.  Ansoff, H.I. Synergies and Capabilities Profile [Text] / H.I. Ansoff. - Penguin Books, 1987.

174. Barney, J.B. Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? [Text] / J.B. Barney // Academy of management review. 1986. Vol. 11. - P.656-665.

175. Bollinger, D. & Hofstede, G. Les differences culturelles dans le management. Comment chadue pays gere - il ses hommes? [Text] / Bollinger, D. & Hofstede, G. - Paris: Les Editions dorganisation, 1987. - 193 p.

176.  Denison,  D. Corporate culture and organizational effectiveness [Text] / D. Denison. - New York : Wiley, 1990.

177. Handy, C.B. Undestanding Organizations, Fourth Edition [Text] / C.B. Handy. - London: Penguin, 1993.

178. Hofstede, G. Cultures Consequences. International Differences in Work - Related Values [Text] / G. Hofstede. - L.Sage, 1984.

179. Hofstede, G. Cultures and Organizations [Text] / G. Hofstede. - L. : HarperCollinsBusiness, 1994.

180.  Kotter, J.P., & Heskett, J.L. Culture and performance [Text] / Kotter, J.P., & Heskett, J.L. - New York : Free Press, 1992.

181. Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W. Developing organizations : diagnosis and action [Text] / Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W. - Reading, Mass. : Addison- Wesley Publishing Co., 1969.

182. Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W. Organization and environment : managing differentiation and integration [Text] / Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W. - Boston : Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967a.

183. Miles R.E., Snow C.C. Organizational Strategy, Structure and Process [Text] / R.E. Miles, C.C. Snow. - New York : McGraw-Hill, 1978.

184. Miles R.E., Snow C.C. The New Network Firm : Spherical Structure Built on a Human Investment Philosophy [Text] / R.E. Miles, C.C. Snow // Organizational Dinamics, 1995, (Spring), 5-18.

185. Parsons, T. The social system / T. Parsons. - New York : Free Press, 1951.

186.  Prahaladand,  С. K. & Hamel, G. The Core Competence of the Corporation [Text] / Prahaladand, С. K. & Hamel, G. - Harvard Business Review, May - June 1990. Copyright (c)by President and Fellows of Harvard College.

187.0uchi, W. Theoru Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge [Text] / W. Ouchi. - Reading, Mass.: Addison-Wasley, 1981.

188. Porter, M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance [Text] / M.E. Porter. - New York: Free Press, 1985.

189.  Sathe, V. Culture and Related Corporate Realities [Text] / V. Sathe. - Richard D. Irvin, Inc., 1985.

190.  The Burroughs Sindrome», Business Week, [Text], - November 12, 1979. - P. 82.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Определение эффективности стратегического управления предприятия

№ п/п

Показатели эффективного стратегического управления

Баллы

1

2

3

4

5

1.

Оцените степень осведомленности о стратегии предприятия Вашими сотрудниками

2.

Оцените степень достижения ранее поставленных перед предприятием стратегических целей

3.

Оцените уровень организованности на Вашем предприятии по выполнению стратегических задач

4.

Оцените качество имеющейся у Вашего предприятия стратегии

5.

Оцените известность миссии Вашего предприятия у ее потенциальных партнеров и клиентов

6.

Оцените способность менеджеров Вашего предприятия оперативно реагировать на изменения

7.

Оцените уровень контроля за исполнением поставленных задач

8.

Оцените своевременность доведения нужной информации до сотрудников Вашего предприятия

9.

Оцените качество координации внутри подразделений по выполнению стратегических задач

10.

Оцените систему мотивации и стимулирования сотрудников Вашего предприятия при реализации стратегических задач

11.

Оцените возможность участия в стратегическом планировании сотрудников Вашего предприятия

12.

Оцените уровень результативности достигнутых целей в сопоставлении с производственными затратами

13.

Оцените сроки достижения долгосрочных целей в сравнении с плановыми

14.

Оцените эффективность стратегического управления Вашего предприятия

15.

Оцените качество знаний и навыков менеджеров высшего уровня Вашего предприятия в области стратегического управления

Вопросы оцениваются по пятибалльной шкале. При этом значение оценок следующее: «1» - очень плохо; «2» - плохо; «3» - удовлетворительно; «4» - хорошо; «5» - отлично. При отсутствии фактора на предприятии ставится прочерк.

Эффективность стратегического управления определяется по среднеарифметической сумме оценок всех участвующих в оценке экспертов и признается: отсутствующей - если набрано 15 баллов; от 16 до 30 - низкой; от 31 до 45 - средней; от 46 до 60 - значительной; от 61 до 75 - высокой.

Таблица сходства базовых характеристик различных классификаций организационных культур с классификацией К. Камерона и Р. Куинна

Типы организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Сущностные характеристики типов организационной культуры в других классификациях

1. Клановая

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традиции, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе, согласие

а) С. Хэнди

Личностно-ориентированная

Члены организации работают ради собственной выгоды и выгоды других членов коллектива

б)  В. Оучи

Клановая

Формируется на основе какой-либо разделяемой всеми членами организации системы ценностей; ценности не строго регламентируют действия сотрудников, а лишь направляют их в определенное русло, что создает большую степень свободы поведения и адаптации к изменяющимся условиям

в)         М.М. Максимцова, МЛ. Комарова

Культура личности Личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели

г) Майлз и Сноу Реактивная

Стремление следовать чужим стратегиям, действовать импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий; недостаток системы контроля, а также присутствие слабого, но доминирующего лидера

2. Адхократическая

Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы «подставлять собственные шеи» и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующим элементом организации является преданность экспериментированию и инновациям.                                   Подчеркивается

необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством                                                    и/или

предоставлением уникальных и новых продуктов и/или услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу

Сущностные характеристики типов организационной культуры

______ в других классификациях______

А) С. Хэнди Целевая

Характерна деятельность, связанная с решением краткосрочных важных задач; работу осуществляют многопрофильные     мобильные

команды, обладающие гибкостью, способностью легко распознавать изменения и легко к ним приспосабливаться; стратегическое планирование концентрируется на поставленной задаче

Б) Майлз и Сноу Культуры-разведчики «предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке; активно ищут новые рынки для собственных продуктов; постоянно контролируют состояние окружающей среды и готовы к возможным изменениям; являются децентрализованными и гибкими»

в)
М.М. Максимцова, МЛ. Комарова

Культура задачи

Ориентирована на конкретный проект или программу; основной акцент делается на выполнение работы; организация стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников; гибко реагирует на изменения во внешней среде

3. Рыночная

Организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны          и

соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.       Организацию

связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность а)     С. Хэнди

Культуры, основанные на власти Возглавляются либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой; стратегические и тактические решения принимаются централизованно;            деятельность

организации зависит от умения и характера личности ее руководителя, поэтому она плохо приспособлена к изменениям окружающей среды

б) В. Оучи

Рыночная

Базируется на господстве стоимостных      отношений;

эффективность                деятельности

подразделения или сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных с издержками производства; основное внимание уделяется проблеме снижения издержек производства.

Сущностные характеристики типов организационной культуры в других классификациях

в) Майлз и Сноу Культуры-аналитики
Излюбленная стратегия - постоянный     рост   путем проникновения на рынок; переход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования; извлечение опыта из ошибок других; сбалансированные властные полномочия между центром и его подразделениями

Сущностные характеристики типов организационной культуры в других классификациях______________________________


4. Бюрократическая

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально     мыслящие

координаторы и организаторы.

в

важно плавного хода организации.

объединяют правила и политика, заботы состоят стабильности

и

получении               показателей

плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными                               работниками

Критически

поддержание

деятельности

Организацию

формальные

официальная

Долгосрочные

организации

обеспечении

озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости

а) С. Хэнди

Ролевые

Тяготеют к стройной иерархии и основываются на установленных процедурах; процесс принятия решений отмечается медлительностью; характерна высокая степень децентрализации; организация управляется при помощи правил и установленных процедур

б) В. Оучи Бюрократическая

Основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур; источником власти является компетентность

в) Майлз и Сноу Культуры-защитники

Стремятся найти преимущества путем специализации и снижения затрат; действуют на стабильных зрелых рынках и защищают свое положение на рынке; имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям

г) 1.1. Максимцоеа, МЛ. Комарова Культура власти

Присуща большая централизация, формальные правила и официальная политика. Культура роли[644]

Характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций; основной источник власти - сила положения

Оценка организационной культуры

1. Важнейшие характеристики

Баллы

А

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

В

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством.

Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

С

Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами

Всего

100

2. Общий стиль лидерства в организации

Баллы

А

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить

В

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

D

Общий стиль лидерства в организации - это координация, четкая организация или плавное ведение дел в русле рентабельности

Всего

100

3. Управление наемными работниками

Баллы

А

Стиль менеджмента в организации работы - единодушие и участие в принятии решений

В

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

С

Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

Всего

100

4. Связующая сущность организации

Баллы

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации на высоком уровне

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

Всего

100

5. Стратегические цели

Баллы

А

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

В

Организация акцентирует внимание на приобретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

Всего

100

6. К]

зитерии успеха

Баллы

А

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, заботы о людях

В

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Всего

100

Оценка стратегии предприятия

1. Важнейшие характеристики

Баллы

А

Выбор одной определенной генерической стратегии, дающей конкурентное преимущество на рынке

В

Стратегии появляются и развиваются спонтанно, без заранее определенного жесткого планирования. Стратегии вырабатываются постоянно в силу быстроменяющегося окружения

С

Стратегии направлены на более эффективное использование своих ресурсов, что отличает предприятие от конкурентов в глазах потребителей

D

Специально разрабатываются цели и задачи разного уровня и сроков исполнения. Выполнение стратегии отслеживается и жестко контролируется

Всего

100

2. Общий стиль лидерства на предприятии

Баллы

А

Это менеджер, уполномоченный делать выбор, анализировать, принимать решения

В

Харизматическое лидерство. Стратегия как «видение» лидером перспективы

С

Лидеры - талантливые руководители, способные находить и прочно удерживать рыночную «нишу», умеющие работать с кадрами

D

Все действия и операции подчинены логике, являются рациональными

Всего

100

3. Характер управления человеческими ресурсами

Баллы

А

Акценты на кодексы поведения и этику ведения бизнеса

В

Поощрение творчества, подбор в команду креативно мыслящих личностей. Использование различных стилей управления

С

Важность корпоративного обучения, менеджмента знаний, развития творческой инициативности

D

В разработке функциональных и операционных стратегий участвуют руководители разных уровней

Всего

100

4. Базовая теория менеджмента (способ управления)

Баллы

А

Выбор правильной экономической и конкурентной стратегии в соответствии с ситуацией на отраслевом рынке

В

Отсутствие конкретных целей, распланированного пути к успеху. Стратегия вырабатывается постоянно

С

Наличие навыков, превосходящих навыки конкурентов, завоевание репутации у потребителей

D

Цели и задачи отражены в долгосрочных формализованных планах. Осуществляется жесткий контроль над их исполнением

Всего

100

5. Стратегии качества

Баллы

А

Стратегический анализ издержек и цепочек ценностей

В

Поиск новых уникальных товаров и услуг позволяет избегать прямой конкуренции на рынке. Стандартам качества уделяется незначительное внимание

С

Предприятие - это «цепочка создания ценностей» для потребителя

D

Осуществляется текущий и итоговый контроль над исполнением стратегических планов всех уровней и подразделений, с внесением необходимых корректив

Всего

100

6. Критерии эффективности

Баллы

А

Прочность конкурентной позиции, низкие издержки

В

В постоянно меняющихся условиях может существовать много стратегий. Постоянно возникают новые и неожиданные стратегии

С

Главные составляющие успеха - это наличие специфических качеств компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами

D

Наличие четких графиков выполнения планов, целей и задач по срокам исполнения

Всего

100