Совершенствование стратегического планирования на основе интеграции стоимостно-ориентированного управления компанией и системы сбалансированных показателей

 

Современные компании функционируют в жестких конкурентных условиях, и дости­жение ими долгосрочного рыночного успеха является сложной и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению возникаю­щих проблем и использованию открываю­щихся рыночных возможностей. Рыночный успех компании во многом зависит от таких факторов, как качество управления, наличие уникальных технологий, подготовленность персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов, управление ры­ночными рисками и оптимизация финансо­во-инвестиционной деятельности. Все эти факторы должны быть соотнесены с единой миссией компании и целями ее долгосроч­ного развития, что подразумевает эффектив­ное использование системы стратегического планирования, внедрение намеченных стра­тегических планов развития, контроль и адап­тацию стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий конкурентов и раз­вития внутренних возможностей.

В последние годы все очевидней стано­вится то, что основой рыночного успеха ком­пании является не только стратегическое пла­нирование как таковое, но и действия по вне­дрению стратегии и дальнейшему контролю за ее реализацией. Компаниям требуются чет­кие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, рабо­та по подготовке и стимулированию персо­нала, а также инструменты контроля, к кото­рым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках процесса бизнес-планирования, нацеленно­го на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и ре­альные действия.

В последнее время становится все более очевидным, что, несмотря на значительное число различных методов определения и оценки качества стратегических процессов в компаниях, именно рост стоимости компа­нии рассматривается как важнейшее условие ее эффективной деятельности и один из глав­ных индикаторов качества ее стратегическо­го планирования.

Стоимостная концепция управления (стоимостной подход в управлении, Value Based Management - VBM) была сформирова­на в конце 80-х гг. в США. Фундаментальный труд, изданный на русском языке в 1999 г., способствовал расширению интереса и рас­пространению этой концепции управления в России [1, 130].

Ориентация на стоимость означает пос­ледовательную «настройку» системы плани­рования и управления на последовательный рост стоимости компании. Стоимость компа­нии является выражением оценки, которую инвесторы дают экономическим успехам ком­пании [2, 363].

Экономические успехи компании осно­вываются на ее потенциале (будущие продук­ты, контакты с клиентами, знания сотрудни­ков), который компания будет использовать с целью производства продуктов (услуг), чья стоимость превысит величину израсходован­ных ресурсов («добавленная стоимость»). Рост стоимости происходит за счет разработ­ки и реализации стратегии, направленной на создание и использование такого потенциа­ла.

Инвесторы оценивают стоимостно-ори - ентированные стратегии с целью принятия инвестиционных решений. Основой приня­тия решений в данном случае является рен­табельность инвестиций по отношению к издержкам. Такая точка зрения основывает­ся на том, что учредители не имеют твердых гарантий получения процентов на вложен­ный капитал. Если компании не удается удов­летворить ожидания учредителей (рентабель­ность на вложенный капитал), то у последних пропадает готовность рисковать своим капи­талом, вкладывая его в данную компанию. Это сразу сказывается на других заинтересо­ванных лицах компании, поскольку у нее нет необходимого объема финансовых средств. В результате возникает конкурентный недоста­ток, который может послужить причиной того, что компания не сможет использовать имеющийся потенциал и обеспечить соб­ственное выживание на рынке.

Ориентация на рост стоимости для мно­гих компаний стала актуальной темой, в том числе из-за необходимости соответствовать определенным требованиям внешней инфор­мационной политики. Аналитики и инвес­торы ожидают прозрачности, однозначной и ясной информации о развитии предприятия, а также о реальной рентабельности капита­ла. Только при выполнении всех этих требо­ваний предприятие становится или остается интересным как объект инвестирования. Как следствие, руководство предприятия должно быть ориентировано на те показатели, по ко­торым данная организация оценивается во внешнем окружении. Поэтому такая величи­на управления, как «стоимость предприятия», все чаще находит применение как высшая целевая величина.

Ключевое преимущество ориентации на стоимость по сравнению с традиционными управленческими показателями связано с рас­смотрением понятия «затраты на капитал».

Как и другие инвесторы, учредители ком­пании (в основном акционеры) запрашива­ют определенное минимальное значение рентабельности, учитывающее риски вложе­ний в конкретную компанию. Другими сло­вами, прирост стоимости компании соответ­ствует величине прибыли, превышающей зат­раты на капитал. Если учредители ожидают минимального значения рентабельности ка­питала в размере 12%, то деньги они начи­нают зарабатывать тогда, когда прибыль пре­вышает это пороговое значение.

Ожидаемая норма рентабельности, отра­жающая степень рискованности вложений в бизнес, в бухгалтерском учете не анализиру­ется. Значение бухгалтерской прибыли не го­ворит о том, хватает ли ее на покрытие зат­рат на собственный капитал, связанных с ожидаемой учредителями рентабельностью.

Построение системы планирования и уп­равления, ориентированной на рост стоимо­сти, начинается с выбора приемлемого для компании метода оценки роста стоимости. В качестве методов расчета фактической и бу­дущей стоимости компании хорошо себя за­рекомендовали методы экономической добав­ленной стоимости (Economic Value Added, EVA), рентабельности капитала по денежно­му потоку (Cash Flow Return on Investment, CFROI), денежной добавленной стоимости (Cash Value Added, CVA) и дисконтированно­го денежного потока (Discounted Cash Flow, DCF).

Затраты на капитал, которые использу­ются в системе стоимостно-ориентированно - го управления, в экономике называют издер­жками упущенных возможностей [3, 45]. Эти затраты связаны с возможностью альтерна­тивного использования денежных средств. Речь идет о рентабельности, которую ожида­ют учредители/инвесторы, вкладывая сред­ства в альтернативный вариант, например, портфель акций и других ценных бумаг.

Затраты совокупного капитала рассчиты­ваются умножением ставки затрат на капи­тал на сумму совокупного капитала. Эта став­ка отражает минимальные ожидания всех ин­весторов с точки зрения рентабельности пре­доставленного капитала (собственный и за­емный капитал); она определяется для ком­пании на основе значений подобных ставок для других компаний и данных рынка капи­тала. Таким образом, ставка затрат на капи­тал задает минимальное значение рентабель­ности капитала. Если рентабельность капи­тала превышает ставку затрат на капитал, то компания создает дополнительную сто­имость.

После выбора метода определения зна­чения стоимости компании возникает вопрос о возможностях управления (стратегическо­го и оперативного) про-цессом создания сто­имости. Обеспечение реализации процесса роста стоимости компании на оперативном уровне основывается на выявлении факторов создания стоимости. Для этого на практике используют модели стоимости компании в форме «рычагов создания стоимости» или «факторов создания стоимости».

Управление ростом стоимости принци­пиально основывается на трех «рычагах» [2, 367]:

1)  увеличение выручки и прибыльности (например, за счет снижения затрат или рос­та выручки);

2)  эффективное использование капитала и повышение оборачиваемости капитала (уп­равление запасами, дебиторской задолженно­стью, основными средствами, выведение из бизнеса неиспользуемых активов);

3) рентабельный рост за счет расшире­ния инвестиций.

Однако для оценки изменения стоимос­ти компании недостаточно просто рассмот­реть абсолютные значения прироста стоимо­сти за отдельные периоды. Большую роль для стратегического управления играет измене­ние значения прироста стоимости между дву­мя смежными периодами - так называемая «дельта» прироста стоимости. Этот показа­тель используется для управления будущим развитием отдельных подразделений и ком­панией в целом в рамках портфельного сто- имостно-ориентированного менеджмента [2, 367].

При рассмотрении портфелей с точки зрения концепции стоимостно-ориентиро - ванного управления следует исходить из того, приносит ли та или иная бизнес-единица прибыль, достаточную как минимум для по­крытия затрат на капитал. С другой стороны, следует учесть, как выглядит прирост стоимо­сти в будущем по отношению к приросту сто­имости компании в прошлые периоды (дельта прироста стоимости). На основе критериев минимальной нормы рентабельности и из­менения значений дельты прироста стоимо­сти можно разрабатывать различные сцена­рии развития компании (рис. 1).

•  Если та или иная бизнес-единица в рас­сматриваемый периоде зарабатывает при­быль, достаточную для покрытия затрат на капитал, и значение прироста стоимости бу­дущих периодов больше значения прироста стоимости прошлых периодов, то такая биз­нес-единица рассматривается как «быстрый создатель стоимости».

•  Если в будущих периодах норма рента­бельности капитала превышает затраты на ка­питал, но величина такого превышения мень­ше аналогичной величины за прошлые пери­оды, то такую бизнес-единицу называют «медленным создателем стоимости».

•  Если та или иная бизнес-единица ком­пании не в состоянии покрыть возникающие
затраты на капитал из заработанной прибы­ли, то она рассматривается как «разрушитель стоимости». Если отрицательная разница между нормой рентабельности капитала и затратами на капитал в будущих периодах по этой бизнес-единице будет меньше, чем в прошлых периодах, то она именуется «мед­ленным разрушителем стоимости». Такой сценарий возможен при осуществлении ин­вестиций в новые продукты или дивизионы.

• Если норма рентабельности капитала той или иной бизнес-единицы меньше вели­чины затрат на капитал и этот разрыв увели­чивается по сравнению с прошлыми перио­дами, то такую бизнес-единицу именуют «бы­стрым разрушителем стоимости».

Таким образом, стоимостно-ориентиро - ванное управление портфелем позволяет на­правлять ресурсы в те бизнес-единицы или инвестиционные проекты, которые «обеща­ют» максимальный прирост стоимости.

Затраты на

капитал

Рентабельность

«Медленный

«Быстрый

капитала больше

создатель

создатель

затрат на капитал

 

стоимости»

стоимости»

Рентабельность

«Быстрый

«Медленный

капитала меньше

разрушитель

разрушитель

затрат на капитал

стоимости»

стоимости»

Отрицательная

Положительная

Рис. 1. Оценка отдельных подразделений компании на основе концепции стоимостно-ориентированного управления

Следует также отметить тот факт, что стоимость компании создается не только за счет разработки и выбора стратегий, увели­чивающих стоимость. В первую очередь это зависит от успешности реализации выбран­ных стратегий. Концепция сбалансирован­ной системы показателей (BCS) хорошо себя зарекомендовала на практике как инструмент устранения разрыва между стратегическим планированием и оперативным управлени­ем. Соединение сбалансированной системы показателей с системой стоимостно-ориен­тированного управления позволяет постро­ить интегрированную систему управления, в которой факторы создания стоимости связы­вают с ключевым финансовым индикатором - стоимостью компании.

Ориентация системы планирования и управления в компании на показатель сто­имости - превышение рентабельности капи­тала над величиной затрат на капитал - со­ответствует базовой идее BSC, заключающей­ся в том, что нестоимостные цели реализу­ются для того, чтобы компания достигала финансовых целей. Построение BSC предпо­лагает выявление ключевых факторов (рыча­гов) создания стоимости и их влияния на зна­чение показателя прироста стоимости. Дос­тижение целевого значения показателя при­роста стоимости зависит от трех основных рычагов, рассматриваемых в перспективе «Финансы» сбалансированной системы по­казателей [1, 20]:

1)  стратегическая цель, связанная с уве­личением прибыльности;

2)  стратегическая цель, связанная с уве­личением рентабельности используемого ка­питала;

3)  стратегическая цель, связанная с уве­личением потенциала роста компании.

Дельта прироста стоимости

Описание основных нефинансовых по­лей деятельности, в которых рассматривают­ся такие факторы, как клиенты, рынки, внут­
ренние процессы, сотрудники, информаци­онные технологии, организационная струк­тура, служит основой для выявления ключе­вых факторов создания стоимости.

Стратегия, направленная на увеличение стоимости бизнеса, с помощью сбалансиро­ванной системы показателей преобразуется в конкретный сценарий работы компании. Факторы создания стоимости описывают в такой системе связь между стратегией, ее опе­ративной реализацией и ростом стоимости компании.

Построение BSC для структурных под­разделений компании позволяет идентифи­цировать факторы создания стоимости на низовых уровнях организационной иерар­хии. Описание факторов создания стоимос­ти помогает понять, как отдельные подраз­деления компании участвуют в создании до­полнительной стоимости. Такую концепцию можно брать за основу процесса согласова­ния целей с сотрудниками (мотивация пер­сонала).

Таким образом, можно выделить следу­ющие этапы построения системы стратеги­ческого планирования, основанной на интег­рации сбалансированной системы показате­лей и системы стоимостно-ориентированно - го управления:

1)  расчет настоящей стоимости компа­нии или прироста стоимости компании в бу­дущем (тем или иным методом);

2)  формирование портфеля продуктов (бизнес-единиц) на основе расче-та их вкла­да в рост стоимости компании;

3)  разработка мероприятий по реализа­ции стратегии, направленной на рост сто­имости компании (использование BCS);

4) взаимосвязь системы управления с си­стемой мотивации персонала (согласование целей компании с ее сотрудниками).

Подводя итоги, можно еще раз назвать ключевые преимущества интеграции систе­мы управления, ориентированного на сто­имость, со сбалансированной системой по­казателей:

•  во-первых, концепция стоимостно - ориентированного управления позволяет на­полнить стратегическим содержанием фи­нансовую перспективу сбалансированной си­стемы показателей;

•  во-вторых, сбалансированная система показателей рассматривает также нестоимо­стные факторы создания стоимости компа­нии, что позволяет избежать односторонне­го стоимостно-ориентированного управле­ния;

•  в-третьих, «дуэт» двух концепций по­зволяет совершенствовать процесс стратеги­ческого планирования на предприятии.