Роль организационной культуры в новой экономике

 

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание, образование». Культура выступает как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» [9, 48].

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д. [10] С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности, при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов организации.

Вплоть до начала 1980-х гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры. Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности фирмы, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры отражало тяготение людей к засевшей у них в головах идеологии. Организационная культура в современном понимании дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. Обычно сотрудники не осознают культуру своей организации, пока она не становится им помехой или пока не прочувствуют новую культуру на собственном опыте. Организационная культура становится заметной также тогда, когда она проявляется публично или становится видимой сквозь призму какого-либо принципа или модели. В большинстве же ситуаций она просто не обнаруживает себя явно [2]. Причина долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными состоит, в том числе, и в этих свойствах культуры. Но сегодня, в эпоху «новой экономики», характеризующейся невиданным доселе динамизмом и постоянными организационными изменениями, организационная культура играет заметную роль в выживании и эффективной деятельности организации.

В понимании сути и в преставлении о том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Существует много понятий корпоративной культуры. Например, К. Камерон и Р. Куинн понимают под корпоративной культурой «стиль лидерства организации, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также все то, что определяет успех и уникальность характера организации» [2].

Основатели фирм «Ford Motor Company» и «IBM» Г. Форд и Т. Ватсон придерживаются следующего определения: «организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта» [6, 71].

Эдгар Шейн, профессор школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте, которого считают основоположником науки об организационном поведении и культуре, дает следующее определение: «Организационная культура - набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

В научной литературе часто используют два термина: «корпоративная культура» и «организационная культура», при этом не понятно, какую смысловую разницу имеют эти понятия. Одни авторы предлагают понимать под ними одно и то же [5], другие (Михельсон-Ткач В. JI. и Скляр Е. Н) считают, что корпоративная культура специально формируется высшим руководством организации и объединяет ценности организации, а организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников. По их мнению, под организационной культурой следует понимать неформальную систему, которая формируется стихийно при взаимодействии сотрудников в организации, а под корпоративной культурой - формальную систему, состоящую из правил и норм деятельности, обычаев и традиций, корпоративных ценностей, в частности, стратегических целей, миссии и видения.

Ряд авторов понимают под организационной культурой систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации [3]. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена.

Автор статьи считает, что под «корпоративной культурой» следует понимать управляемую организационную культуру. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура дает возможности использования ресурсов организации, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием культуры организации складывается поведение отдельных ее членов. Следует подчеркнуть, что как нет двух абсолютно одинаковых людей, так нет и двух одинаковых культур организаций. В целом культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

Организационная культура фокусируется на ценностях, убеждениях и ожиданиях, которые едины для всех работников. Более конкретное и полное определение культуры предполагает выделение трех ее компонентов: содержания, формы и стратегии [4].

Первый компонент - содержание организационной культуры - может быть рассмотрен как ядро ценностей организации. Эти ценности определяют философию или миссию организации. Ценности компании находят выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение работников.

Если организационные ценности сформулированы неконкретно или слишком обобщенно, то, как правило, они не будут работать на цели менеджмента. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого менеджмент ценит и почему, что в данной компании оберегается и поддерживается. Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности. Следует учитывать, что, если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствует его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании.

Культивирование общих ценностей приводит к оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создает такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Приверженность - это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность становится стилем жизни, а преданность организации - жизненным принципом.

Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение руководства к ценностям работников.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Содержание культуры может передаваться посредством второго компонента - форм культуры. Такие формы представляют собой косвенные, имплицитные (неявные), тонкие средства передачи ценностей. Наиболее убедительные из них - истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.

Организационные истории существуют почти в каждой фирме. Они повествуют об основателях организации, о выдающихся событиях, которые привели к пересмотру установленных правил и предписаний, о достижениях тех или иных сотрудников, которые привели их к тем или иным перемещениям и продвижениям. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

Легенды, или организационные мифы, отражают, прежде всего, политизированную в духе корпоративной культуры историю и наследие предприятия. Как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

Истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий.

Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Они позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию. Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

К символам, олицетворяющим могущество компании, можно отнести, например, следующие: размер и расположение офисов, престижная меблировка, стиль одежды и презентабельность сотрудников, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании и др.

Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Организациям свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т. е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии дозволенности, отсутствию стремления к упорному труду, внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия [12]. Язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты.

Третий компонент культуры состоит из стратегий, которые может использовать менеджер для поддержания культурных ценностей. Стратегии включают вербовочную политику, программы обучения, продвижение по службе и другие управленческие системы.

Одним из показателей организационной культуры является наличие у коллектива организации своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики фирмы, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством [11].

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

1. Она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех n процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание. Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя.

2.  Организационная культура выражается в чувстве общности всех членов организации.

3.  Она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность

ей.

4.  Она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения.

 

5.  Организационная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

На всех стадиях развития организации необходим постоянный контроль за изменением культуры организации. Руководству нужно постоянно проводить работу по четкому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей, которым следует организация. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.

Важно, чтобы корпоративные ценности, провозглашаемые руководством организаций, совпадали с ценностями персонала и принимались каждым сотрудником. Иначе тормозится процесс реализации намеченных целей.

На стадии процесса отбора персонала необходимо учитывать ценностные ориентации кандидата. Для этого следует вводить специально разработанное тестирование. Практика подтверждает, что, в конечном счете, выгодно принять на работу «своего человека», отвечающего установленным в данной организации требованиям, нежели долго пытаться «перевоспитать» специалиста подходящей профессиональной квалификации.

Быстро и эффективно определить профессиональную пригодность каждого нового кандидата на должность, сделать моментальный «снимок» психологического состояния коллектива, определить, какими людьми необходимо дополнить группу, чтобы она заработала более плодотворно, позволит метод соционического анализа, который предлагает В. Гуленко: «Подбор коллектива из работников с прогнозируемыми параметрами позволяет избежать длительной притирки людей в коллективе, который создается стихийно, методом проб и ошибок. При стихийном подборе и «интуитивной» расстановке кадров на создание работоспособного коллектива обычно уходит около трех лет. Подбирая совместимые группы, можно значительно ускорить этот процесс. При этом затраты на содержание работников, не сработавшихся с коллективом, а также тех, кто в силу природной заданности не может плодотворно справляться с порученной работой, сводятся к минимуму» [1].

Данный социоанализ помогает руководителю эффективно, психологически грамотно управлять коллективом, учитывая типологические качества сотрудников, создавая им оптимальные условия для работы. Методы социоанализа позволяют не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить, соответствуют ли способности подчиненных порученной им работе, дают возможность определить тип каждой рабочей группы, ее направленность на те или иные задачи, эффективный рабочий режим, коммуникативные особенности. Для руководителя информация подобного рода является очень значимой. На ее основании он принимает абсолютно осознанное, целенаправленное решение: оставить ли коллектив в неизменном составе, реорганизовать его, перераспределив обязанности, принять ли сотрудников и т. п.

На стадии профессиональной ориентации необходима помощь в прохождении процесса идентификации сотрудника с организацией. Полная идентификация сотрудников с основными корпоративными ценностями помогает им примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями [6, 71].

Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя. «Руководитель не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов» (Т. Питере, Р. Уотермен). Руководитель, прежде всего, ответственен за создание в коллективе атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются: умение говорить и слушать, поощрять и наказывать; готовность брать ответственность на себя;

интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко, и только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это, не смотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку» [8, 251] .

Организационная культура помогает решать задачи позиционирования, координации, мотивации, и даже определенного принуждения работников к выполнению своих обязанностей. Однако развитая культура организации позволяет заменять методы принуждения другими ценностями, как, например, самоопределение, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромисс, децентрализация.

Результаты работы любой фирмы связаны, в том числе, и с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству [7].

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками.

Организация добивается успеха в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Иногда организационная культура может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Тогда данной организации приходится изменять свою организационную культуру или даже формировать новую.

В условиях глобализации экономики, развития межнациональных корпораций роль организационной культуры возрастает, так как от нее требуется приведение к единым стандартам поведения, трудовой дисциплины и качества всех подразделений и филиалов компаний, в каких бы странах они не располагались территориально. В то же время именно организационная культура способна произвести настоящую революцию в информационном обществе, например, включив такой элемент неоэкономики, как экономика знаний, в содержание обязательных компонентов корпоративной культуры организации.

Список литературы

1.  Гуленко, В. В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. - М. : ACT, 2003. - 282 с.

2.  Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И. В. Андреевой. - СПб : Питер, 2001. - 320 е.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»),

3.  Карташова, JI. В., Никонова, Т. В., Соломанидина, Т. О. Организационное поведение: Учебник. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

4.  Кезин, А. В. Менеджмент: теории управления организациями: Учеб.-методич. пособие. - М. : Гардарики, 2002. - 270 с.

5.  Козлов, В. В., Козлова, А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2000. - №1 (53). - С. 35-38.

6.  Михельсон-Ткач, В. JI., Скляр, Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С. 71-76.

7.  Молл, Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М. : Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

8.  Морита, А. Сделано в Японии. - М., 1990. - 251 с.

9.  Социология: Словарь-справочник. Т. 1. : Социальная структура и социальные процессы. - М., 1990.

10.  Удальцова, М. В. Социология управления: Учеб. пособие. - М. : ИНФРА-М, Новосибирск : НГАЭиУ, 2000. - 144 с.

11.  Шарков, Ф. И., Ткачев, В. А. Брендинг и культура организации (управление брендом как элементом культуры организации). - М. : Социальные отношения, Перспектива, 2003. - 268 с.

12. Яхонтова, Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003,-№4.-С. 73-81.