Принципы разработки стратегических инициатив многоуровневого воспроизводственного процесса

 

Методологические принципы разработки стратегических инициатив мно­гоуровневого воспроизводственного процесса (СИМВП) являются частью ком­плексного подхода к стратегическому анализу и планированию многоуровнево­го воспроизводственного процесса, который может быть использован в реше­нии ряда проблем, в качестве одной из форм управленческого воздействия, ока­зываемого на все уровни воспроизводственного процесса. Указанный метод применялся и дорабатывался в ходе применения автором в период 2001-2004 гг. в разработке стратегических планов предприятий и организаций различных форм собственности, как коммерческих, так и общественных, в том числе в стратегическом планировании деятельности муниципальных образований.

Методологической основой комплексного метода стратегического анали­за и планирования многоуровневого воспроизводственного процесса (САПМВП) являются базовые идеи научных школ стратегий дизайна и плани­рования. Напомним, что в зависимости от подхода к тому, что является причи­ной конкурентных преимуществ, принципиально выделяются четыре типа стратегий[90]: преднамеренные (плановые), спонтанные (эмерджентные), конку­рентного позиционирования и стержневых компетенций. Современные авторы и исследователи процессов стратегического управления, считают, что только синтез всех типов стратегических подходов может дать наиболее полное и глу­бокое представление о том, что такое конкурентное преимущество и как оно формируется[91].

Именно такой подход используется в комплексном методе САПМВП, ко­торый можно отнести к преднамеренным стратегиям, основанным на стержне­вых компетенциях. Но так же в нем заложены принципы эмерджентности (спонтанности), поскольку он подразумевает активное использование интуиции экспертов во время стратегического анализа и поиска стратегических инициа­тив, а после разработки стратегии ее постоянный анализ и корректировку. В комплексном методе САПМВП предполагается, что принципы конкурентного позиционирования проводятся в организации через вырабатываемую в ней «по­литику».

В современных условиях невозможно длительное существование органи­заций в неизменном виде. К. Камерон и Р. Куинн связывают те разительные из­менения в эффективности и выживаемости организаций, которые происходят в настоящее время со смещением экономики высокоразвитого мира от индустри­альной эпохи к эре информатизации и заключают, что ни одна организация не может долго оставаться неизменной и при этом выживать. «...Вызов времени заключается не в решении меняться или не меняться, а в том, как именно ме­няться, чтобы повысить эффективность организации» .

Но обычно, возникает парадоксальная ситуация, когда стратегия, устрем­ленная в будущее, является по отношению к конкретным действиям, которые следует сделать организационным системам[92] всегда слишком общей, в особен­ности для того, чтобы указать ее сотрудникам, в том числе и руководству, какое именно правильное действие надо сделать или какое принять решение. С дру­гой стороны, в современных, особенно крупных организациях, регулярно про­изводится огромное количество действий, направленное на достижение самых разнообразных задач. Но они не могут и даже не должны быть обусловлены ка­кой-то единой стратегией[93]. В тоже время они могут быть выражены через ряд разнородных стратегических целей, базирующихся на тех или иных стратеги­ческих инициативах. Стратегическими инициативами автор называет те идеи (или проекты), которые базируются на выявленных в ходе стратегического ана­лиза внешних возможностях организации при использовании ее конкурентных преимуществ или возможности устранения выявленных внешних угроз, особо актуальных при наличии тех или иных слабых сторон организации.

В основе концепции комплексного метода САПМВП заложен такой алго­ритм действий, который применим для исследования любых организационных систем, но предполагает корректировку метода под конкретный объект его применения[94].

Позиция автора заключается в том, что основная функция стратегии ор­ганизации заключается в ответе на вопрос «как именно меняться?», а не на во­прос «какую стратегическую позицию занять?». В первом случае стратегия - это динамический комплекс постоянно обновляющихся стратегических ини­циатив. Во втором это статическая программа некогда избранных действий. Но дело в том, что обычно широта задач стоящих перед организацией и, прежде всего, перед ее руководством, так велика, что их решение не могут быть эффек­тивными при сведении только к одной логике, только к одной выбранной стра­тегической позиции.

Использование комплексного метода САПМВП, опирается на работу экс­пертов, поэтому эффективность его результатов находится в прямой зависимо­сти от таких качеств, привлекаемых экспертов, как профессиональная грамот­ность и его творчески-активный потенциал. Часть экспертов, принимающих участие в стратегическом анализе и планировании, должны являться руководи­телями и ведущими специалистами анализируемой организации. Руководить процессом может как имеющий соответствующие навыки, опыт и авторитет член организации, либо привлекаемый «со стороны» квалифицированный спе­циалист[95].

Комплексный метод САПМВП делится на четыре этапа. Это:

1. Определение основной цели, главных целей и миссии организации.

2.  Стратегический анализ организационной среды.

3.  Разработка стратегических инициатив.

4.  Стратегическое планирование (целеполагание и постановка задач).

Здесь рассматривается только третий этап комплексного метода

САПМВП, а именно принципы разработки стратегических инициатив.

Критический анализ метода SWOT

В качестве важнейшего метода стратегического анализа внешней и внут­ренней среды и формирования стратегий многие авторы называют широко из­о

вестный метод SWOT-анализа . Выражая согласие с этим мнением, автор хотел бы указать на некоторые методологические аспекты применения метода SWOT - анализа.

1. Метод предполагает обязательное проведение предварительного анали­за факторов внешней и внутренней среды. Но такой анализ, во-первых, вполне имеет самостоятельное значение, и его результаты могут быть использованы в различных целях, а не только в SWOT - анализе. Во-вторых, сам предваритель­ный анализ выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и уг­роз, может проводиться по-разному. Например, в подходах некоторых запад­ных консультантов как таковой анализ факторов внешней и внутренней среды не проводится, а вместо него менеджеры организации составляют свой собст­венный список сильных и слабых сторон организации[96]. Возможно в этом про­является чрезмерно упрощенное понимание метода или недооценка его реаль­ных возможностей[97].

Тем не менее, указанные обстоятельства позволяют нам говорить о том, что собственно метод SWOT сводится только к анализу комбинаций сильных и слабых сторон организации с предоставляющимися возможностями и грозящи­ми угрозами.

2. Как известно комбинация сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами графически выражается в матрице SWOT. При этом пересечения разделов групп факторов образуют четыре поля: «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛУ» (слабость и угрозы), поле «СЛВ» (сла­бость и возможности). Считается, что на каждом из этих полей эксперты долж­ны рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, кото­рые следует учесть при разработке стратегии организации[98].

На практике это не просто. Порою эксперты считают, что некоторые пары факторов вообще несовместимы, и из них невозможно разработать стратегию. Дело в том, что в учебниках по стратегическому управлению чаще всего опу­щена (или упущена) методология процесса перевода полученных парных ком­бинаций в стратегию. А, по мнению автора, десятки раз проводившего эту про­цедуру практически, это как раз и является с одной стороны самым сложным, а с другой наиболее ответственным этапом в разработке стратегии методом SWOT. Считается, что поле «СИВ» фиксируются сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся воз­можностей. Если по некоторой открывающейся возможности ее позиции силь­ны, то следует принять стратегию ее использования. В поле «СИВ» находятся лучшие пары комбинации факторов. Поле «СИУ» фиксируются сильные сторо­ны потенциала организации, которые могут сдерживать угрозы, но в тоже вре­мя угрозы не дают шанса использовать сильные стороны в полной мере. В этом случае могут рассматриваться стратегии развития потенциала организации. В поле «СЛУ» фиксируются наихудшие сочетания пар факторов для организации. Снижение угроз возможно при выработке стратегии развития своего потенциа­ла. Поле «СЛВ». Комбинирование факторов говорит о сомнительной целесооб­разности реализации имеющихся возможностей при наличии таких слабых сто­рон организации. Т.е. необходим поиск стратегий развития потенциала.

Анализ практического проведения разработки стратегий различных орга­низаций дает автору право высказать мнение, что идеи, получаемые из комби­нации факторов возможностей и слабых сторон (поле СЛВ) и факторов угроз и сильных сторон (поле СИУ), как правило, не имеют принципиального значения для практики разработки стратегии организации и чаще всего в содержатель­ном плане дублируют те, которые появляются при рассмотрении комбинации пар факторов в полях СИВ и СЛУ. Кроме того, если, например, рассматривать пары факторов в поле СЛВ, то не вполне ясно, что дает для стратегии «сомни­тельность реализации возможностей», поскольку если имеющиеся «слабые сто­роны» не подкрепляют фактора возможностей, то, следовательно, эти «слабые стороны» и не будут использоваться в их реализации. Тогда зачем их и рас­сматривать? Тоже и с парами факторов пересекающихся в поле СИУ, фикси­рующем сочетание «сильных сторон» и внешних «угроз». С одной стороны по­нятно, что имеющиеся у организации «сильные стороны» будут сдерживать «угрозы», причем любые, а не только те, что занесены в матрицу SWOT, а с другой стороны, поскольку комбинируемые в этом поле пары факторов не дают возможности для стратегического развития, то получается, что особого смысла рассматривать их, тоже нет.

На самом деле заполнение матрицы SWOT, после внесения в нее значи­мых факторов организационной среды, далее анализом как таковым вообще не является. Из комбинации пар факторов может что-то следовать, но может ниче­го и не следовать. Каким образом сочетание этих факторов могут сообщать о предпочтительных стратегиях организации - не понятно[99].

В процессе комбинирования пар факторов у экспертов эффективнее и ус­пешнее получается предлагать разнообразные стратегические инициативы, вы­званные обращением к парам факторов, чем обобщенные стратегии (если ко­нечно не подразумевать под ними одно и тоже, что кажется не вполне оправ­данным).

Автор считает, что матрица SWOT является всего лишь вспомогательным инструментом в создании экспертами стратегических инициатив, которые в дальнейшем могут быть оформлены в виде стратегических целей. В этом смыс­ле (учитывая мнение о том, что анализ организационной среды является неза­висимым действием) SWOT-анализ и вовсе перестает быть «анализом» как та­ковым, а является лишь вспомогательной процедурой, специальным инстру­ментом, активизирующим и направляющим мыслительную деятельность экс­пертов в стратегическом направлении. А цельность матрицы SWOT (как и ее универсальность) не является ее функциональным свойством и может быть на­рушена.

Опыт подсказывает, что когда экспертами предлагаются хорошие, инте­ресные инициативы на полях СИВ и СЛУ, то они, как правило, призваны ре­шать и те задачи, которые ставятся перед организацией комбинированием фак­торов в полях «СЛВ» и «СИУ». Следовательно, без разработки этих полей так­же можно вполне обойтись и ограничиться исследованием двух блоков пар факторов: «возможности - сильные стороны» и «угрозы - слабые стороны». Ав­тор назвал их блоками стратегических инициатив. Они представляют собою 2 квадранта, выделенные в качестве самостоятельных матриц из матрицы SWOT.

Разработка стратегических инициатив

Экспертам, рассматривающим блоки стратегических инициатив с данны­ми, о факторах полученными в результате анализа организационной среды, следует придерживаться несложных правил, которые помогут им сформулиро­вать эти инициативы. А именно, задавать следующие вопросы и самим пытать­ся отвечать на них. При рассмотрении факторов «возможностей» в сочетании с «сильными сторонами»: «Как, каким образом, организация может реализовать открывшуюся ей возможность (имеющийся у нее стратегический потенциал) пользуясь при этом своей сильной стороной п (1-й, далее 2-й, 3-й и т.д.). Возни­кающие при этом ответы (могут быть разные варианты) следует записать. За­пись можно вести прямо в матрице в клетках на пересечении соответствующих факторов, а можно выписать, отдельно присваивая каждому ответу кодировку, соответствующую номерам факторов (например, 1.1., 1.З., 2.4. и т.д.). Если при этом какие-либо клетки все равно оказались пустыми, то, чтобы заполнить их можно попытаться пойти диаметрально противоположным путем - от «силь­ных сторон». Тогда вопрос эксперта должен звучать иначе: «Имея такую силь­ную сторону организации (конкурентное преимущество), как можно использо­вать представившуюся возможность?»

На остальных «полях» разработка идей идет подобным же образом. Не­сколько иначе вопрос звучит при исследовании комбинации «угроз» и «слабых сторон». А именно: «Чем грозит организации сочетание внешних угроз со сла­быми сторонами и, в каком направлении следует двигаться, чтобы это предот­вратить?»

Работа экспертов эффективнее, если она выполняется в подгруппах, с по­следующей «защитой» подгруппами своих проектов перед всеми участниками разработки стратегических инициатив. В «защиту» проектов включается пояс­нение стратегической значимости «инициатив» и какие задачи организации они призваны решать.

В результате, как правило, получается довольно много разнообразных идей относительно того, каким образом следует действовать организации в сво­ей стратегической перспективе. Часто в разных подгруппах возникает ряд од­нородных идей. Это свидетельствует о единых представлениях экспертов по поводу решения тех или иных вопросов (но не о том, что высказанная инициа­тива является наилучшей). На схеме 1 в качестве примера представлен первый блок стратегических инициатив (возможности - сильные стороны) с идеями для стратегии одного из магазинов г. Кирова.

Даже из приведенного примера следует, что: а) могут быть ситуации, ко­гда комбинации разных пар факторов соответствуют одинаковые стратегиче­ские инициативы; б) стратегические инициативы, предложенные экспертами, могут иметь различный стратегический уровень, значимость и время исполне­ния; в) чем четче были сформулированы влияющие на организацию факторы во время проведения анализа организационной среды, тем более конкретные и ин­тересные идеи могут быть предложены экспертами.

В примере приведены 4 фактора возможностей и 3 фактора сильных сто­рон. При разработке стратегических инициатив рекомендуется использовать по 4 или 5 факторов каждого вида получивших наивысший рейтинг в стратегиче­ском анализе организационной среды. Для удобства определения стратегиче­ской значимости идей имеет смысл располагать факторы также по значению их стратегического потенциала от наивысшего к меньшему. Тогда на пересечении первых факторов (клетка 1.1.) будут лежать наиболее значимые стратегические инициативы. Также чрезвычайно значимыми следует признать инициативы 1.2. и 2.1. На их реализацию должны быть направлены основной ресурсный потен­циал организации. Значимые инициативы лежат и в клетках 1.З., 1.4., 2.2., З.1., 4.1.,3.2., 2.3., 4.2., 2.4., 3.3. Остальные инициативы менее значимы, как указан­ные две, но так же представляют интерес.

 

Полученные при комбинации факторов стратегические инициативы в процессе последующего стратегического планирования должны быть проана­лизированы и оформлены в качестве стратегических целей разного уровня. К ближайшим целям определяются задачи, бюджеты, исполнители и т.п., что в итоге приводит к формированию стратегического плана организации. Чтобы он был эффективен и адекватно отражал изменения в организационной среде, раз­рабатываются маркеры сигнализирующие о ее существенных изменениях и создается группа текущего контроля и корректировки стратегического плана.

Схема 1. Блок стратегических инициатив (возможности - сильные стороны)

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Высокая активность потребителей в при­обретении продоволь­ственных товаров с хорошими вкусовыми качествами

2. Привычка людей со средним и выше средне­го достатком питаться дома и готовить пищу самостоятельно

3. Повышенный темп жизни в современном городе и занятость женщин на работе вне дома.

4. Активность по­купателей средне­го возраста со средним достат­ком

Сильные стороны

1. Имидж со­временного престижного магазина

1.1. Используя высокую активность потребителей за счет высокого имиджа организации, расширить зферу деятельности через мелкооптовую горговлю, создание сети продовольств. магази­нов, кафе и кулинарий под единой ТМ.

1.2. Использовать имидж организации для формирования постоян­ных клиентов, в том числе через систему клубных и дисконтных карт; организация дос­тавки продуктов на дом.

1.3. Создания имиджа организации соответ­ствующей современ­ному стилю жизни. Широкая продажа полуфабрикатов, воз­можность приема за­казов через Интернет.

1.4. Сохранение неизменных цен на ряд основных виды продуктов

2. Надежные

источники

качественных

поставок по

приемлемым

ценам

2.1. Увеличение тен­денций поставок ка­чественной продукции за счет расширения рынков сбыта, откры­тие торговых точек в районных центрах области

2.2. Провести маркетин­говые исследования обычаев и привычек жителей города в пита­нии. Соответственно пересмотреть ассорти­мент поставок продук­ции

2.3. Сформировать систему контроля, своевременно реаги­рующую на изменение моды и стиля жизни. Возможность поиска и доставки специфиче­ских продуктов (дели­катесов или диетиче­ских) «под заказ»

2.4. Изучать и удовлетворять запросы покупа­телей среднего возраста со сред­ним достатком

3. Широкий ассортимент и номенклатура продукции

3.1. Увеличить коли­чество специализиро­ванных отделов, а в перспективе стать гипермаркетом

3.2. Наряду с удовле­творением имеющихся привычек, формировать у горожан новые продук­товые предпочтения, тем самым перехваты­вая инициативу у конку - оентов

3.3. Перейти на круг­лосуточный режим обслуживания, всегда иметь в продаже ас­сортимент из экзоти­ческих и модных про­дуктов

3.4. Большую часть ассортимен­та предназначать для людей сред­него возраста и среднего достатка

Литература:

1.  Веснин В.Р. Стратегическое управление. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2001.

3.  Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение страте­гических возможностей. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

4.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001.

5.  Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. М., 2003.

6.  Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб.: Питер, 2001.