ОПЫТ ЭКСПЕРТНОЙ ДИАГНОСТИКИ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Как указывает О.С. Виханский, «организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, кото­рые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии»[38].

В тоже время следует признать, что вне зависимости от того, понимает это та или иная фирма (предприятие, компания) или нет, но в своей жизнедея­тельности она обязательно использует те или иные организационные стратегии. Известные сегодня различные виды организационных стратегий, как правило, создавались не умозрительно в кабинетах теоретиков менеджмета и маркетин­га, а были обнаружены ими в ходе научных наблюдений за действиями фирм.

Автор, опираясь на свои исследования и наблюдения, считает, что любая фирма, использует в своей повседневной практике как минимум два вида стра­тегий: «официальную» стратегию - закрепленную в организационных докумен­тах и стратегических планах и «неофициальную» стратегию, выражающуюся в реальных действия, которые сотрудники и руководство фирмы предпринимают неосознанно, исходя из внутренних представлений и убеждений сложившихся у них в силу воспитания, обучения и характера. Официальная стратегия может декларироваться и навязываться «сверху», но в силу феномена, получившего в экономической литературе название «корпоративная культура», реализовы - ваться реально будет «неофициальная стратегия».

Такая стратегия, носителем которой являются различные люди, не явля­ется чем-то единым и складывается из разных типов стратегий, основным дви­жущим мотивом для них являются те внутренние ценности и убеждения, кото­рые разделяют их носители - руководители фирмы. Графически такую страте­гию можно выразить в форме многоугольника, в углах которого находятся точ­ки отсчета по осям значимости тех или иных ценностей.

Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон в своих исследованиях убеди­тельно показывают, что, в конечном счете, различные научные школы страте­гий ведут поиск тех конкурентных преимуществ, которые позволяют организа­циям быть более успешными относительно других, подобных им. И в зависи­мости от подхода к тому, что является причиной конкурентных преимуществ, исследователи принципиально выделяют четыре типа стратегий: преднамерен­ные (плановые), спонтанные (эмерджентные), конкурентного позиционирова­ния и стержневых компетенций[39].

Рассмотрим эти четыре типа стратегий подробнее. Они могут быть пред­ставлены как две оппозиционные пары: преднамеренные противоположны эмерджентным, а стратегия конкурентного позиционирования противостоит стратегии стержневых компетенций.

Рассмотрим эти типы стратегий подробнее. Они могут быть представле­ны как две оппозиционные пары: преднамеренные противоположны эмерд­жентным, а стратегия конкурентного позиционирования противостоит страте­гии стержневых компетенций.

Преднамеренные стратегии специально разрабатываются, путем разра­ботки бизнес-целей для достижения которых формулируются и реализуются стратегические задачи. Исполнение таких стратегий отслеживается и контроли­руется. Преднамеренные стратегии выстраивают процессы управления в поня­тиях логики и рациональности, ставят четкие, ясные цели и применяют систем­ный подход.

Спонтанные стратегии появляются и развиваются самопроизвольно, без какого-либо заранее определенного планирования, не имеют конкретных об­щих целей, не следуют задуманному компании пути к успеху. Основная их идея заключается в том, что стратегия должна вырабатываться постоянно, т.е. все
время, т.к. любая организация действует в быстроменяющемся окружении. Эмерджентные стратегии результативны при последовательной поведенческой модели организации.

Вторая пара представлена стратегией конкурентного позиционирования и противоположной ей стратегией стержневых компетенций. В соответствии с мнением М.Портера, предложившего теорию конкурентного позиционирова­ния, в каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий. Ком­паниям следует выбрать для себя правильную стратегию, чтобы получить кон­курентное преимущество на своем рынке.

Стратегия, основанная на стержневых компетенциях в достижении кон­курентных преимуществ, напротив, подчеркивает роль отдельной компании. Благодаря наличию стержневых компетенций, она выгодно отличается от дру­гих конкурентов в глазах потребителей. Под стержневыми компетенциями по­нимается сочетание ресурсов, умений, знаний и технологий.

Сегодня широкое распространение получил метод диагностики корпора­тивной культуры Камерона и Куинна OCAI, основанный на рамочной конст-

рукции конкурирующих ценностей организации (см. рис.1).

Гибкость и дискретность

клан

адхократия

бюрократия

рынок

dd к

О)

В к

к »

е-

о

о

К

to К

е­е-

О) О)

К

а к р а к

ЬЧ

к Я"

оЗ &

О)

н к к

к

о &

о «

к к к

<D

к PQ

зы / К. Камерон,

См. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной Р. Куин / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001.

Стабильность и контроль

Рис. 1. Модель типов организационной культуры (по Камерону и Куинну)

Если использовать в качества шаблона предложенную Камероном и Ку - инном рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, но наполнить ее со­держанием, определяющим специфику различных организационных стратегий, то в нее хорошо вписываются четыре названных выше типа стратегий выделен­ных Кэмпбелом, Стоунхаусом и Хьюстоном (рис.2).

Произведем приложение критериев организационной эффективности применительно эффективности стратегической. Континууму «гибкость и дис­кретность - стабильность и контроль» будет соответствовать континуум для­щийся от стратегической подвижности, спонтанности и ситуативности на од­ном крае (обозначенная на рис. 2. как «спонтанность и ситуативность») и по­степенно переходящий к противоположным качествам стратегической опреде­ленности, плановости и контролируемости (обозначенные на рис. 2. как опре­деленность и контролируемость) на другом крае.

Континууму «внутренний фокус и интеграция - внешний фокус и диффе­ренциация» будет соответствовать континуум, длящийся от стратегического выбора, отталкивающегося от собственных ресурсов и компетенций, которыми обладает компания (обозначен на рис.2, как «акцент на внутренних ресурсах»), до непреложной значимости бизнес-окружения для стратегически верной ори­ентации организации во внешней среде (обозначен на рис.2 как «акцент на внешней среде»).

Таким образом, в полученные четыре квадранта укладываются описанные выше типы стратегий по Кэмпбелу, Стоунхаусу и Хьюстону (см. рис. 2).

Это дало возможность предложить для диагностики анкету, вопросы ко­торой направлены на выявление с помощью экспертов того, каким типам стра­тегических действий в реальности отдается предпочтение в анализируемой фирме.

Спонтанность и ситуативность

Конкурент­

Непреднамерен­

ное позицио­

ные

нирование

(эмерджентные)

Преднамерен­

Стержневые

ные стратегии

компетенции

1

г

Определенность и контролируемость

Рис.2. Модель типов стратегий по признаку конкурирующих ценностей организационной эффективности

Анкета экспертной оценки типа используемых стратегий

1. Важнейшие характеристики

Баллы

А

Выбор одной определенной генерической стратегии, дающей конкурентное преимущество на рынке

В

Стратегии появляются и развиваются спонтанно, без зара­нее определенного жесткого планирования. Стратегии вы­рабатываются постоянно в силу быстроменяющегося ок­ружения

С

Стратегии направлены на более эффективное использова-

ние своих ресурсов, что отличает организацию от конку­рентов в глазах потребителей

D

Специально разрабатываются цели и задачи разного уров­ня и сроков исполнения. Выполнение стратегии отслежи­вается и жестко контролируется

Всего

100

2. Общий стиль лидерства в организации

Теперь

 

Индивид.

А

Это менеджер, уполномоченный делать выбор, анализи­ровать, принимать решения

В

Харизматическое лидерство. Стратегия как «видение» ли­дером перспективы

С

Лидеры талантливые руководители, способные находить и прочно удерживать рыночную «нишу», умеющие работать с кадрами

D

Все действия и операции подчинены логике, являются ра­циональными

Всего

100

3. Характер управления человеческими ресурсами

Теперь

Индивид.

А

Акценты на кодексы поведения и этику ведения бизнеса

В

Поощрение творчества, подбор в команду креативно мыс­лящих личностей. Использование различных стилей управления

С

Важность корпоративного обучения, менеджмента знаний, развития творческой инициативности

D

В разработке функциональных и операционных стратегий участвуют руководители разных уровней

Всего

100

4. Базовая теория менеджмента (способ управления)

Теперь

Индивид.

А

Выбор правильной экономической и конкурентной страте­гии в соответствии с ситуацией на отраслевом рынке

В

Отсутствие конкретных целей, распланированного пути к

успеху. Стратегия вырабатывается постоянно

с

Наличие навыков, превосходящих навыки конкурентов, завоевание репутации у потребителей

D

Цели и задачи отражены в долгосрочных формализован­ных планах. Осуществляется жесткий контроль над их ис­полнением

Всего

100

5. Стратегии качества

Теперь

Индивид.

А

Стратегический анализ издержек и цепочек ценностей

В

Поиск новых уникальных товаров и услуг позволяет избе­гать прямой конкуренции на рынке. Стандартам качества уделяется незначительное внимание

С

Компания - это «цепочка создания ценностей» для потре­бителя

D

Осуществляется текущий и итоговый контроль над испол­нением стратегических планов всех уровней и подразде­лений, с внесением необходимых корректив

Всего

100

6. Критерии эффективности

Теперь

Индивид.

А

Прочность конкурентной позиции, низкие издержки

В

В постоянно меняющихся условиях может существовать много стратегий. Постоянно возникают новые и неожи­данные стратегии

С

Главные составляющие успеха - это наличие специфиче­ских качеств компании, которые не могут быть с легко­стью скопированы или приобретены конкурентами

D

Наличие четких графиков выполнения планов, целей и за­дач по срокам исполнения

Всего

100

Расчет оценок производится следующим образом. Необходимо в отдель­ности сложить баллы всех ответов А, В, С, D. Каждую из полученных сумм разделить на 6, вычислив таким образом среднюю оценку по каждой из четы­рех альтернатив. Далее эти оценки откладываются на соответствующих шкалах рамочной конструкции конкурирующих ценностей и соединяются между со­бой, образуя четырехугольник (см. рис. 3). Конфигурация полученного четы­рехугольника будет обозначать профиль используемой фирмой стратегии. Этот профиль наглядно показывает соотношение различных типов стратегий, кото­рые использоются организацией.

О)

К н

к р и к

О)

в

к

О) »

о

О)

to №

Определенность и контролируемость

Рис. 3. Пример построения профиля организационных стратегий

Профиль организационных стратегий позволяет руководителю увидеть реальную ситуацию, складывающуюся на его предприятии со стратегическим управлением. Следовательно, он может сделать соответствующие выводы, вы­строить необходимый стратегический профиль и наметить план действий по переводу организационной стратегии в более правильном направлении.

Ряд проведенных «пилотных» эмпирических исследований предвари­тельно указывают на правоту наших предположений и их высокое практиче­ское значение. Однако окончательные выводы делать еще рано, поскольку не набран достаточный объем эмпирического материала для анализа.

Литература:

Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.:Гардарика, 1998.

Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куин / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001.

Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.:000 «Издательство Проспект», 2003.

Сизов, B.C. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. - М.: Экономистъ, 2004.