Об использовании механизма стратегического управления организационной культурой

 

В проводимых автором исследованиях были обнаружены соответствия между основ­ными типами организационных стратегий и культуры. В частности, были выделены мо­дели эффективного сочетания пар «стратегия - культура».

Можно говорить о том, что одной из глав­ных задач стратегического управления орга­низационной культурой является формирова­ние ее заданного типа, соответствующего одной из моделей эффективного взаимодей­ствия «стратегия - культура». Другой важной задачей такого управления будет являться максимизация и углубление всех позитивных черт и качест в, присущих взятому за основу формирования типу культуры.

Автор предлагает следующее определение понятия «стратегическое управление органи­зационной культурой».

Стратегическое управление организаци­онной культурой - это моделирование эффек­тивной организационной культуры для реа­лизации стратегических целей и задач орга­низации и последовательное формирование трудового коллектива в соответствии с пара­метрами заданной модели посредством спе­цифических управленческих приемов.

В ходе реализации целей стратегического управления организационной культурой од­ной из наиболее важных задач является выс­траивание и использование специального хозяйственного механизма, обеспечивающе­го надлежащее движение стратегического процесса.

Сущность механизма стратегического уп­равления представляется как система объек­тивно обусловленных методов и функций стратегического управления на основе ис­пользования соответствующего набора взаи­мосвязанных и взаимодействующих эконо­мических инструментов в сочетании с адми­нистративными регуляторами хозяйственных процессов на различных структурных уров­нях экономики.

Содержанием механизма стратегического управления организационной культурой яв­ляется выбор эффективной модели органи­зационной культуры и тех взаимообусловлен­ных методов и функций стратегического уп­равления, посредством которых 3aiiy с кается и поддерживается на необходимом уровне процесс создания и жизнеобеспечения этой модели в предпринимательской организации.

' Kenneth, R. Andrews The Concept of Corporate Strategy, rev. edn., copyright (c) by Richard D. Irwin, Inc., 1980.

Таким образом, механизм стратегическо­го управления организационной культурой - это алгоритм взаимодействия комплекса ме­тодов и инструментов стратегического управ­ления, направленных на формирование и под­
держание на должном уровне эффективнос­ти заданной модели организационной куль­туры.

Стратегическое управление организацион­ной культурой является сложным, многофак­торным процессом, состоящим из отдельных элементов, взаимодействующих друг с дру­гом. В своем динамическом единстве они обеспечивают работу механизма такого уп­равления. Основные элементы механизма стратегического управления организацион­ной культурой (МСУОК) показаны на рис. 1.

1. Определение миссии, ее основных целей и особог о «стратегического видения».

С этого элемента начинается создание как механизма стратегического управления вооб­ще, так и МСУОК в частности.

Миссия в широком понимании - это не только предназначение и смысл существова­ния организации, но и констатация ее фило­софии, включая определение ее ценностей, верований и принципов, в соответствии с которыми организация намеревается осуще­ствлять свою деятельность2.

«...Видение - это идеальная картина бу­дущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных усло­виях»3.

Главные цели организации отражают наи­более глобальные тенденции и направления ее развития. Они формулируются под влия­нием миссии, так как она определяет, какие из многочисленных возможных способов достижения основной цели приемлемы для

4

данной организации, а какие нет .

Этот элемент МСУОК не только создает­ся первым, но и является определяющим для последующей жизнедеятельности всей орга­низации. Он также косвенно определяет бу­дущую организационную культуру, при усло­вии, что демонстрируемые миссия, «видение» и основная цель являются для организации реально значимыми.

2. 
Организационная стратегия. Тип орга­низационной стратегии оказывает определя­ющее влияние на три элемента МСУОК. На рис. 1: третий элемент - стратегическое пла­нирование; шестой элемент - тип существу­ющей организационной культуры; восьмой элемент - организационная структура.

3. 
Стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации страте­гии организации в форме стратегического плана на период времени, равный периоду реализации стратегии. Основная цель стра­тегического планирования заключается в мо­делировании будущей успешной деятельно­сти предприятия (на весь период реализации стратегии). Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и но­вовведений в деятельность организации, не­обходимых для достижения ее целей в изме­няющейся среде.

Применительно к МСУОК стратегическое планирование в обязательном порядке вклю­чает большой блок стратегических целей и действий по их исполнению, различных по срокам (долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных), которые направлены на ре­ализацию стратегической задачи по форми­рованию эффективной модели организацион­ной культуры.

3.1. В третьем элементе МСУОК имеется важный субэлемент - текущее планирование, выделяемое нами особым образом.

Текущее планирование заключается в оп­ределении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ре­сурсов, внедрение новой технологии5.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в це­лом и ее отдельных подразделении .

- Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. 4-е изд. М.: Экономисть, 2005. С.227. 3 Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент. Минск, 2001. С. 60-61.

'"Сизов, B.C. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. М.: Экономистъ, 2004. С. 63.

Рис. I. Механизм стратегического управления организационной культурой (МСУОК)

В такой текущий план могут включаться планы по подбору персонала, планирование работы с сотрудниками, план создания тех или иных положений, внутренних регламен­тов, корпоративного кодекса, направленных на формирование организационной культуры заданного типа, и т.п.

4. Контроль над осуществлением страте­гического плана. Действительно, без должно­го контроля даже самые лучшие замыслы мо­гут быть не только исполнены ненадлежащим образом, но и просто не выполнены.

«Контроль призван обеспечивать правиль­ную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррек­тив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки полити­ки и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и до­стижение ею намеченных целей как в долго­срочной перспективе, так и в вопросах опе­ративного руководства»7.

Для контроля над формированием задан­ной модели организационной культуры руко­водство фирмы ведет диагностический кон­троль, применяя один из принятых научных методов диагностики организационной куль­туры, например метод ОСА1, разработанный Камероном и Куинном*.

Вообще контроль осуществляется либо на конкретный момент времени, либо охваты­вает своим анализом результаты деятельнос­ти организации за определенный временной промежуток. Как правило, стратегические планы и программы охватывают весьма дли­тельные периоды времени. Это является оп­ределяющим фактором особенности приме­нения и использования форм стратегическо­го контроля и их отличия от форм текущего контроля. Стратегический контроль оценива­ет в первую очередь не количественные ха­рактеристики достигнутых организацией ре­зультатов, а проводит анализ динамики про­цессов, имеющих место в прошлом до момен­та, в который осуществляется контроль. При этом могут использоваться как количествен­ные, так и качественные показатели.

В стратегическом контроле также имеет­ся два субэлемента: это этапный контроль и текущий контроль-мониторинг.

4.1.  Этапный контроль - это форма про­межуточного контроля по «целевым» точкам реализации стратегического плана, намечае­мым до того, как началось его осуществле­ние, и сигнализирующим о своевременнос­ти и полноте реализации стратегического плана.

Этапный контроль нацелен на диагности­ку и контроль процесса функционирования и развития управляемой системы в рамках оп­ределенного этапа, зафиксированного в стра­тегическом плане развития1'.

4.2.  Текущий контроль-мониторинг - это форма постоянного контроля.

 

Посредством текущего контроля ситуация прослеживается на каждый данный момент времени. Целью такого контроля является обнаружение достаточно значимых отклоне­ний от заданных параметров развития с це­лью принятия в их отношении соответству­ющих регулирующих мер воздействия10.

5. Административное (прямое) управле­ние. Играет важную роль в стратегическом управлении организационной культурой. Та­кое управление предполагает непосредствен­ное управление на базе административной ответственности по линии руководитель-ис­полнитель.

Административное, или прямое управле­ние позволяет непосредственно оказывать управленческое влияние на объект управле­ния. Оно включает в себя два субэлемента:

5.1.  Формы и методы непосредственного влияния на организационную культуру. На­пример, изменение структуры организации, введение или сокращение тех или иных дол­жностей, улучшение качества условий груда, технические нововведения, улучшающие эф­фективность как работы, так и коммуника­ций сотрудников, предоставление им возмож­ности обучения (в том числе обучение управ­ленческих кадров) и т.д.

5.2.  Текущие меры, рассчитанные на след­ствия процесса прямого управления.

6.  Тип существующей организационной культуры. Следует отметить, что на этапе, когда организация только создается и тин ее организационной культуры еще не известен, поскольку она еще не сформировалась, сле­дует сразу переходить к моделированию эф­фективной организационной культуры, то есть к элементу 7.

В случаях, когда стратегическое управле­ние организационной культурой осуществля­ется в фирмах, где уже сложилась в том или ином виде организационная культура, долж­на проводиться ее диагностика. После опре­деления наиболее эффективной модели орга­низационной культуры принимаются страте­гические решения о том, какие именно воз­действия необходимо произвести, чтобы из­менить имеющуюся организационную куль­туру в сторону заданной модели.

7.  Модель эффективной организационной культуры. Вопрос моделирования эффектив­ной организационной культуры разными ав­торами решается по-разному. Мы считаем, что не следует ограничивать возможные ва­рианты такого моделирования при использо­вании различных типологий организацион­ных стратегий, организационных культур, а также различного толкования того, что в дан­ной организации понимается под эффектив­ностью.

8.  Организационная структура.

«Структура зависит от стратегии, и этап

формирования структуры в процессе плани­рования может представлять наиболее важ­ную стадию успешной реализации стратеги­ческого плана»11.

Организационная структура создается для установления четких взаимосвязей между от­дельными функциональными и линейными подразделениями фирмы, а также с целью распределения между ними полномочий и от­ветственности. В зависимости от величины фирмы и рода деятельности, которым она за­нимается, могут создаваться самые разнооб­разные организационные структуры. Органи­зационная структура не является чем-то зас­тывшим и навсегда данным, но находится в постоянном динамическом изменении, опос­редованном влиянием на нее организацион­ной стратег ии и организационной культуры.

В свою очередь организационная структу­ра также оказывает заметное влияние на та­кие элементы МСУОК, как стратегическое планирование и администрат ивное (прямое) управление.

9.  Экономическое (косвенное) управление - это управление, нацеленное на достижение определенного результата путем создания ус­ловий, направляющих поведение людей та­ким образом, что они добровольно и без при­нуждения начинают действовать в заданных направлениях и рамках.

9.1. Экономическое (косвенное) управле­ние использует, прежде всего, коммуникаци­онные и могивационные формы и методы влияния на организационную культуру.

у Сизов, B.C. Указ.соч.. С. 41. Там же.

" Мескон, М.Х. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с анг. М.: Депо, 1997. С. 303.

Коммуникационные формы и методы предполагают создание благоприятных усло­вий для общения и обмена информацией, открытое обсуждение проблем, обеспечение сотрудников необходимой им информацией и консультирование их по вопросам, пред­ставляющим взаимный интерес администра­
ции и сотрудников. Если сотрудники не по­лучают информацию в достаточном для удов­летворения их потребностей объеме, эффек­тивность их работы может снижаться.

Мотивационные методы и формы предпо­лагают широкое использование разнообраз­ных стимулов в работе сотрудников: админи­стративных - от поощрений, наград и вознаг­раждений до различных форм наказаний: предупреждение, выговор, лишение премии, понижение в должности, увольнение; неад­министративных - положительных: обще­ственное признание отличившихся сотрудни­ков за достигнутые результаты, делегирова­ние ответственности и полномочий по при­нятию решений, карьерный и профессио­нальный рост, использование «социальных пакетов» - и отрицательных: общественное и личное («с глазу на глаз») порицание, отказ сотруднику в участии в корпоративных акци­ях (таких как совместный выезд на базу от­дыха, поездка за рубеж и т.п.), перевод на менее комфортабельное рабочее место и т.н.

Именно под влиянием коммуникационных и мотивационных методов и форм происхо­дят наиболее значимые изменения организа­ционной культуры на всех ее уровнях12, а именно:

7.1. Поверхностный уровень, выраженный в первую очередь через организационную символику и проявляющийся в:

а)  символическом менеджменте;

б) корпоративном языке (сленге);

в)  фирменном стиле одежды;

г)  презентабельности сотрудников;

д) обстановке, размерах, месторасположе­нии и оформлении офиса и т.п.;

7.2.  Срединный уровень, проявляющийся в ценностях, которые прививаются сотрудни­кам, посредством:

а)  формальных и неформальных органи­зационных норм и правил поведения;

б) корпоративного кодекса;

в) организационных историй, мифов и ле­генд;

г) традиций, ритуалов, церемоний и т.п.; 7.3. Глубинный уровень, выражающийся в

базовых предположениях, то есть в личных ценностных установках сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о возможности и перспективах использования в организациях специального механизма по­вышениях эффективности их деятельности, названного нами механизмом стратегическо­го управления организационной культурой (МСУОК).

Литература

1.  Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд. - М.: Экономисть, 2005.

2.  Герчикова, И.Н. Менеджмен т: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

3.  Глушаков, В.Е. Стратегический менедж­мент. - Минск, 2001.

4.  Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куин/Пер. с англ. под ред. И. В. Андре­евой. - СПб: Питер, 2001.

5.  Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 1997.

6.  Сизов, B.C. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. - М.: Экономистъ, 2004.

7.  Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, rev. edn., copyright (c) b Richard D. Irwin, Inc., 1980.