Некоторые подходы к оценке стоимости деловой репутации компании

Инвестиционная привлекательность (стоимость) современной компании в значительной степени зависит от ее нематериальных активов. Согласно Международным стандартам финансовой отчетности, к нематериальным активам относятся не имеющие физической формы идентифицируемые неденежные активы, предназначенные для использования в производстве или поставке товаров или услуг, для сдачи в аренду другим сторонам или в административных целях[72].

Если в 1978 г. балансовая стоимость финансовых и материальных активов в среднем составляла 95% рыночной стоимости компаний США, то в 2001 г. - лишь 20%; остальные 80% приходились на нематериальные активы (интеллектуальный капитал) компании: знания, бренды, исследования, разработки, репутацию, взаимоотношения с персоналом, заказчиками, поставщиками и бизнес-партнерами.

Ведущие компании начинают активно эксплуатировать интеллектуальную собственность, пытаются запатентовать свои уникальные методы бизнеса. Такой патент становится частью инфраструктурных активов. К другим инфраструктурным активам относятся: философия управления, корпоративная культура, информационные системы, управленческие процессы, финансовые и другие связи, бренды и пр. Все нематериальные активы имеют стоимостную оценку, определяемую суммой фактических затрат на их приобретение или создание.

Однако все же немногие компании сегодня управляют данными активами, измеряют и отслеживают их. Например, брендам ценность присваивается, если происходит поглощение бизнеса, но не в том случае, если они создаются в самой организации. В настоящее время нематериальные активы не в полной мере учитываются в отчетах, не полностью оценивается их стоимость, им не хватает прозрачности и стабильности. Выявление стоимости нематериальных активов и сообщение о них позволяет воздействовать на мнение инвесторов о показателях функционирования компании и ее потенциале.

В связи с тем, что институциональные инвесторы сегодня контролируют значительно более крупные пакеты акций компаний и активно влияют на мнение совета директоров, компаниям необходимо начать оценивать свой бизнес точно так же, как это делают их акционеры; гарантировать согласованность решений, принятых на любом уровне, и обеспечивать появление ценности для акционеров.

Традиционно компании измеряют свой успех, используя для этого такие показатели, как маржинальная прибыль, уровень доходности активов и инвестиций. В то же время акционеры измеряют показатели функционирования компании, применяя для этого другие параметры, например доходность акций и соотношение цены и доходности.

В настоящее время существует широко распространенное и разделяемое большинством специалистов мнение, что многие бухгалтерские операции производятся на основе субъективных суждений руководства. Поэтому прибыль становится сложным и неоднозначно толкуемым показателем. Между ней и поступлением денежных средств появляются разрывы.

В 1986 г. А. Раппапорт опубликовал работу «Создание ценности для акционеров»[73], которая объединила интересы акционеров и менеджеров на основе общего подхода к измерению показателей функционирования компаний.

Данный подход пришел на смену всем предыдущим моделям. В качестве его основы выступила концепция денежных потоков. В основе своей теории Раппапорт выделил факторы, связанные с денежными потоками, и факторы стоимости:

•  Факторы, влияющие на поступление денежных средств (денежных притоков) - темпы роста товарооборота, маржа операционной прибыли.

•  Факторы, влияющие на денежные расходы (денежные оттоки) - фактическая ставка процента за кредит; доходность основного капитала; доходность рабочего капитала.

•  Потенциальный период роста стоимости - будущие временные рамки, в течение которых факторы, влияющие на денежные потоки, должны быть измерены и оценены - так называемый «период конкурентного преимущества».

•  Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), учитывающая расходы на оплату долга и собственный капитал компании и взвешивающая их в соответствии с установленным финансовым левериджем - соотношением заемных и собственных средств. Она признана более надежным показателем, чем «процент» или «доходность», показываемые в отчетах о прибыли и убытках.

С учетом данных факторов формула Раппапорта для оценки ценности для инвесторов (акционеров) выглядит следующим образом:

Ценность (стоимость) для акционеров = Стоимость компании - задолженность, где Стоимость компании = Будущие чистые денежные потоки (денежные притоки - денежные оттоки), которые компания планирует иметь в будущем, приведенная к текущему моменту времени с помощью фактора дисконтирования, равного средневзвешенной цене капитала.

В дальнейшем были созданы различные модели расчетов ценности для акционеров, которые строились на факторах прироста ценности, предложенных Раппапортом. На наш взгляд, особо интересна модель экономической добавленной стоимости (EVA™), предложенная консалтинговой компанией Stern Stewart (США) в 2000 г.

EVA™ (economic value added) формируется из величины прибыли, которая затем подвергается 160 различным корректировкам с целью учета отклонения, появляющегося в связи с применением установленных бухгалтерских методик и субъективных суждений руководителей[74]:

ЕУА=Прибыль - (Чистый капитал х Стоимость капитала).

Модель дополняется добавленной рыночной стоимостью (market value added - MVA), которая отражает разницу между капиталом, инвестированным в компанию, и ее рыночной стоимостью (оценкой), которая включает стоимость будущего роста компании (future growth value - FGV):

MVA= дисконтированная стоимость будущей EVA, включающая FGV,

где

•  доходы выражаются в виде отношения чистой операционной прибыли (после выплаты налогов) к балансовой стоимости активов, использованных в операциях компании;

•  собственный капитал исчисляется на основе модели оценки капитальных активов, при этом при определении средневзвешенных значений задолженности и собственного капитала учитываются также риски.

Данная модель, примененная в 2000 г. «Stern Stewart» в отношении 152 компаний среднего размера в Великобритании, показала, например, что у компании «Ryanair» текущие значения EVA составляют 36 млн. ф. ст., a FGV - 504 млн. ф. ст., что дает MVA в размере 540 млн. ф. ст., т. е. большая часть стоимости получена как результат ожиданий будущего роста.

В категории нематериальных активов в качестве исключения можно выделить репутацию (гудвилл), которая несет в себе далеко не все определяющие признаки нематериальных активов. Это особый актив, отличающийся от других по методам оценки, способам приобретения, амортизации и т. д. Гудвилл отражает результат высокого качества управления делами и монопольные привилегии предприятия в целом. Такие факторы, как высокое качество производимой продукции, наличие прогрессивной организации труда и системы мотивации персонала, повышение квалификации персонала, создают благоприятные условия для получения большей по сравнению с текущей рыночной нормы прибыли и представляют собой некоторые достоинства, которые не поддаются идентификации и существуют на протяжении всей деятельности компании. Тем не менее, капитализация этих «достоинств» осуществляется исключительно в момент совершения операции по купле-продаже предприятия в целом, поскольку только в этом случае величина гудвилла может быть достоверно определена на основе объективной информации - цены, по которой покупается фирма.

Несмотря на то, что факторы, формирующие гудвилл, не поддаются идентификации, большинство из них имеет непосредственное отношение к конкретным активам. Например, удачное местоположение означает более высокую стоимость земли и зданий по сравнению с аналогичными объектами, расположенными в других местах; высокое качество продукции обеспечивает безупречную репутацию торгового имени и корпоративной марки.

Зарубежное и российское законодательство достаточно полно отражает современный взгляд на понятие деловой репутации. Оно признает наличие деловой репутации у юридических лиц, предоставляет возможность ее судебной защиты, а также позволяет рассматривать деловую репутацию и деловые связи в качестве вклада в стоимость компании.

Международные стандарты финансовой отчетности гласят, что внутренне созданная деловая репутация не признается как актив, поскольку не является идентифицируемым ресурсом, контролируемым компанией, который может быть надежно оценен[75].

Репутация (гудвилл) может присутствовать только при устойчивом финансовом положении компании. Это происходит, когда хозяйствующий субъект регулярно получает прибыль и стоимость бизнеса превосходит стоимость чистых активов. В отличие от других нематериальных активов она не может быть самостоятельным объектом сделки, не принадлежит компании как собственность, не может быть отчуждена, ее невозможно передать, продать или подарить. Иными словами, репутация не может признаваться как актив, так как не является ресурсом, контролируемым компанией и подлежащим достоверной оценке.

Объектом бухгалтерского учета и балансового отражения деловая репутация становится только при совершении сделки купли-продажи предприятия и при определении результатов от финансовых вложений в дочерние компании.

Понятие гудвилла с точки зрения бухгалтерского учета и в понимании его оценщика значительно различается. Если бухгалтер рассматривает, анализирует и рассчитывает стоимость репутации уже после проведения сделки, для постановки на баланс, когда одна компания поглотила другую или две компании соединились, то оценщик проводит оценку стоимости гудвилла до сделки, то есть рассчитывает реальную рыночную стоимость тех дополнительных прибылей, которые генерирует деловая репутация компании.

Данное утверждение позволяет сделать вывод, что рентабельная, успешно работающая компания с прочными деловыми связями, с пользующейся спросом продукцией, постоянно преумножающая свои достижения, не имеет права «поставить на баланс» свою репутацию.

В России понятием «деловая репутация» оперируют такие документы, как «Положения по ведению бухгалтерского учета и отчетности (ПБУ) в Российской Федерации», утверждаемые Минфином РФ. По данным положениям, под деловой репутацией понимается разница между ценой предприятия (как приобретаемого имущественного комплекса в целом) и стоимостью всех его активов по бухгалтерскому балансу.

Деловая репутация выделена в структуре нематериальных активов и в статье 150 «Гражданского кодекса РФ», где под ценой компании понимается совокупная стоимость материальных активов и деловой репутации.

Определенная иррациональность данного понятия позволяет предположить его составной характер. Репутация формируется на основе многих критериев, имеющих количественное измерение. Но одновременно это понятие и качественное. Первая составляющая его - это все то, что остается в

компании даже в случае продажи ее прежним владельцем. Вторая - все то, что

430

покинет компанию вместе с прежним владельцем, если он решит основать новый бизнес. В эту часть входит психологическая составляющая репутации, связанная с личностями прежнего владельца и его команды, с их авторитетом у деловых партнеров и умением налаживать взаимодействие. Третья - это иррациональная часть бизнеса, существующая в общеделовом контексте. Как правило, трудно оценить, покинет ли данная составляющая бизнес с уходом владельца и каковы будут последствия потери этой части деловой репутации.

В настоящее время сложилось несколько подходов к определению стоимости гудвилла: оценка репутации компании как превышение ее рыночной стоимости над стоимостью чистых активов; оценка гудвилла методом избыточных прибылей; текущая дисконтированная оценка будущей сверхприбыли на основе методики компании «Brand Finance» и др.

Сложность экспертной оценки репутации связана с необходимостью выделения из нее стоимости элементов, которые обычно являются составляющими гудвилла (бренда и др.) (табл. I)[76].

Таблица 1.

Показатели силы товарного знака (гудвилла)

Показатели

Значен

ия

Стаж присутствия на рынке

Уровень сбыта

Доля, занимаемая на рынке

Позиция, занимаемая на рынке

Уровень роста продаж

Величина ценовой надбавки

Эластичность цены

Маркетинговая поддержка

Эффективность маркетинговых коммуникаций

Узнаваемость компании, ее

марки и товарного знака

от 0 до 10 от 0 до 10 от 0 до 10 от 0 до 10 от 0 до 10 от 0 до 10 от 0 до 10 от 0 до 10 от 0 до 10

от 0 до 10

В ряду способов можно выделить два основных подхода к определению величины положительного гудвилла - «прямой» и «косвенный», которые, несмотря на свою противоположность, подчинены одной задаче: как можно более адекватно отразить величину гудвилла, не искажая при этом стоимость всего остального имущества.

Прямой метод оценки прост в использовании и основан на определении гудвилла как разницы между рыночной стоимостью компании, зафиксированной в соответствующем контракте, и рыночной стоимостью ее чистых активов. Например, если рыночная стоимость фирмы равна 11.500.000 руб., а стоимость чистых активов составляет 10.000.000 руб., тогда стоимость гудвилла составит 11.500.000 руб. - 10.000.000 руб. = 1.500.000 руб.

Американские специалисты в области бухгалтерского учета предлагают двухэтапный вариант нахождения величины гудвилла. На первом возникающая положительная разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее чистых активов должна быть последовательно распределена между существующими материальными и нематериальными активами фирмы путем их дооценки до текущей рыночной стоимости. Текущая рыночная стоимость активов может быть определена на основе действующих рыночных цен на аналогичные, в той же степени изношенные активы. В случае отсутствия конкурентного рынка соответствующих активов можно приблизительно определить рыночную стоимость имущества, используя данные о ценах на аналогичную продукцию, полученные в письменной форме от организаций - изготовителей; сведения об уровне цен, имеющиеся у органов государственной статистики, торговых инспекций и организаций; сведения об уровне цен, опубликованные в средствах массовой информации и специальной литературе; можно опираться на заключения экспертов - оценщиков.

На втором этапе оставшаяся сумма, которую невозможно прямым образом распределить между активами предприятия, принимается к бухгалтерскому учету и отражается на счете «Нематериальные активы», субсчет «Деловая репутация», или «Гудвилл». Чем большая часть суммы идентифицируется (относится на стоимость уже имеющихся активов), тем меньше стоимость гудвилла.

Таким образом, гудвилл выступает как часть оценки фирмы, которую нельзя отнести к стоимости какого-либо определенного актива.

Косвенный метод оценки гудвилла ориентирован на инвестора и используется для определения стоимости покупаемого предприятия на основе предварительно рассчитанного гудвилла. Он исходит из того, что ни руководство покупаемого предприятия, ни его бухгалтеры не в состоянии правильно оценить гудвилл. Оценка деловой репутации фирмы возможна только самими инвесторами, поскольку она определяется их прогнозами будущих потоков денежных средств, предполагаемой рентабельностью вложений и индивидуальными факторами риска.

Существенным недостатком косвенного метода является отсутствие единой методики расчета величины гудвилла. Кроме того, при определении инвестором цены покупаемой фирмы всегда присутствует значительный элемент субъективизма, в связи с чем стоимость приобретаемого предприятия и величина гудвилла для разных инвесторов будут принимать разные значения.

На сегодняшний день в рамках косвенного метода оценки гудвилла западными специалистами разработаны два подхода к определению цены покупаемого предприятия. Первый заключается в выявлении способности покупаемой компании приносить больший доход (прибыль), чем среднестатистическое предприятие данной отрасли.

Предположим, что некоторая компания способна доказать, что имеет большую норму прибыли на нетто-активы, чем другие предприятия данной отрасли. Расчеты инвестора в данном случае можно представить в виде табл. 2х.

Расчет величины гудвилла на основе среднеотраслевых оценок

Показатель

Значение показателя

Стоимость нетто-активов среднестатистического предприятия аналогичной отрасли, руб.

10 млн

Средняя по отрасли норма прибыли, %

10

Прибыль, ожидаемая к получению в условиях нормального функционирования предприятия, руб.

10%х 10000000 = 1000000

Фактическая сумма чистой прибыли приобретаемого предприятия, руб.

1500000

Превышение фактической прибыли приобретаемого предприятия над средней прибылью по отрасли, руб.

1500000 - 1000000 = 500000

Анализируя полученные данные, продавец и покупатель, заключая договор купли-продажи предприятия, могут согласиться на цене, включающей цену нетто-активов плюс добавочную сумму в виде гудвилла, равную кратному превышению фактической чистой прибыли приобретаемой компании над среднеотраслевой прибылью. Например, если они договорились о том, что гудвилл составит сумму, равную превышению над средними прибылями, увеличенному втрое, цена приобретаемого предприятия будет равна: стоимость нетто-активов + гудвилл = (10.000.000 руб. + 500.000 руб.) х 3 = 31.500.000 руб.

Второй подход предполагает капитализацию ожидаемых прибылей, превышающих средний уровень по обычным нормам прибыли для данной отрасли. С точки зрения инвесторов, теоретически это самый точный способ расчета гудвилла. Он дает возможность ответить на вопрос, сколько денежных единиц необходимо инвестировать для превышения прибылей приобретаемой компании над среднеотраслевыми. В этом случае оценка гудвилла осуществляется в несколько этапов.

Этап 1. «Определение прибылей будущих периодов». В бухгалтерской практике наиболее надежным методом оценки будущих поступлений считается экстраполяция их динамики за прошлые периоды на последующие годы. Для этого берется отчетность компании за последние три-пять лет и выводится средняя арифметическая из суммы прибылей за эти периоды. Возможно также использование более сложных экономико-статистических методов, например, экстраполяция тенденций прошлых периодов на будущие методом наименьших квадратов.

Этап 2. «Определение уровня прибыльности, нормального для данной отрасли». Для этого берутся среднеотраслевые показатели прибыльности на основе данных отчетности компаний или статистических публикаций. Прибыльность определяется как отношение прибыли к балансовой стоимости активов в среднем по компаниям отрасли.

Этап 3. «Определение гипотетической прибыли покупаемой фирмы при нормальном уровне прибыльности». Данный показатель определяется посредством произведения балансовой стоимости активов данной фирмы на среднеотраслевой уровень прибыльности.

Этап 4. «Определение превышения расчетной прибыли покупаемой фирмы над расчетным гипотетическим уровнем ее прибыли в следующем учетном периоде». На данном этапе, в первую очередь, находится оценочный показатель прибыли покупаемого предприятия следующего учетного периода посредством произведения уровня доходности прошлых периодов на стоимость активов. Затем из найденной величины вычитается гипотетический доход, определенный на третьем этапе.

Этап 5. «Расчет гудвилла» предполагает определение, в течение скольких периодов будет сохраняться превышение, рассчитанное на четвертом этапе. Данный показатель зависит от длительности действия факторов, определяющих наличие гудвилла, и может составлять период от нескольких лет (которые могут понадобиться конкурентам для того, чтобы, например, самостоятельно разработать используемую компанией секретную технологию) до бесконечности (как в случае, когда компания владеет участком земли в центре Москвы или на Манхэттене). Зная размер превышения прибылей компании над ее среднеотраслевым уровнем и оценочное количество лет, в течение которых оно будет сохраняться, можно рассчитать и сам гудвилл,

43 Ь

используя процедуру дисконтирования. При этом выбор размера ставки дисконтирования будет зависеть от конкретных обстоятельств и определяться, прежде всего, степенью риска потери гудвилла. При отсутствии (реальном или гипотетическом) риска потери гудвилла ставка дисконтирования берется равной рыночной ставке процента. При появлении риска она начинает возрастать пропорционально росту его вероятности.

Поясним второй подход оценки гудвилла на конкретном примере. Допустим, оценка чистых активов фирмы составляет 240 тыс. руб., а сумма годовой чистой прибыли 60 тыс. руб., тогда отдача на вложения равна 25%. Если стандартная норма рентабельности составляет 10%, то, чтобы получить чистую прибыль в размере 60 тыс. руб., требуются инвестиции в размере 600 тыс. руб. Полученная сумма в 600 тыс. руб. представляет собой действительную оценку чистых активов приобретаемой фирмы. Теперь можно выявить неучтенные ценности фирмы. Они составляют 360 тыс. руб. (600 тыс. руб. - 240 тыс. руб.). Некоторые из них можно идентифицировать (например, за счет дооценки активов). Предположим, что идентифицируется 240 тыс. руб. Тогда стоимость гудвилла составит 360 тыс. руб. - 240 тыс. руб. = 120 тыс. руб.

Любое решение операционного или стратегического характера потенциально может повлиять на цену акций и репутацию организации. С появлением электронного бизнеса, когда значительная доля активов приняла форму интеллектуального капитала, стало важно определять способы измерения этих нематериальных составляющих, так как они являются ключом к приращению ценности для акционеров, управлению этой стоимостью и ее мониторингу.

Рыночная стоимость

Балансова

Корпоративная репутация

Сегодня существуют три категории интеллектуального капитала - потребительский, организационный и человеческий, образующие в сочетании с финансовыми активами общекорпоративную ценность и репутацию, которыми компании необходимо умело управлять (см. рис.)1.

Рис. 1. Оценка стоимости корпорации

В отечественной учетной практике вопросы учета гудвилла комплексно не изучены и методически не разработаны. В связи с этим необходимо дальнейшее проведение глубоких научных исследований, направленных на анализ сущности гудвилла и разработку единой методологии его оценки, доступной для ее практической реализации в современных российских и международных условиях.

Особую сложность представляет стоимостной симбиоз количественных и

качественных параметров оценки репутации компаний. Необходима выработка

комплексной системы показателей, рейтингов, индексов при оценке каждой

составляющей понятия репутации компании. При этом это должна быть

унифицированная, стандартизированная методика, подкрепленная авторитетом

солидных международных консалтинговых, аудиторских и других фирм.

Репутация компании - это не фантом и не субъективная ее оценка бизнес-

сообществом. При ее оценке вполне применимы принципы экономической

добавочной стоимости (EVA), принципы программы «best value», управления

на основе ценности для акционеров и ряд других методик, которые должны

437

быть тщательно изучены и использованы в российской бизнес-практике. Именно поэтому растущее число финансовых подразделений компаний сегодня все более тесно взаимодействуют с отделами PR и IR.

Опыт российских компаний в сферерепутационного менеджмента[77]

На фоне целенаправленных коммуникативных действий по позиционированию российского бизнеса в мировом информационном пространстве ведущие отечественные компании занимаются модернизацией производства, становятся более открытыми, совершенствуют свое корпоративное управление, укрепляют деловую репутацию, что способствует повышению их привлекательности для иностранных инвесторов.

К настоящему времени большинство российских предприятий, работающих на высококонкурентных рынках, пришли к осознанию значимости таких нематериальных активов, как имидж, репутация, и необходимости управления ими. Целенаправленное построение имиджа, его поддержание и превращение в репутационный капитал становится для них не просто данью моде или времени, а стратегическим направлением деятельности. Российский опыт по управлению деловой репутацией не продолжителен, но интенсивен: за 10 лет отечественные компании усвоили многие уроки мировой бизнес - практики, в частности основной мотив управления репутацией, сформулированный еще Г. Фордом: «Если вы не занимаетесь своей репутацией, то за вас это сделают ваши конкуренты».

В неформальном виде репутационный менеджмент давно существует во многих российских компаниях. Например, первым признаком управления репутацией на мебельном комбинате «Шатура» стало появление должности начальника отдела по связям с общественностью в 2000 г., а затем директора по корпоративному управлению и финансам в 2002 г. Идеи управления деловой репутацией зафиксированы в «Философии компании», которая опубликована на корпоративном сайте и декларирует принципы жизни фирмы и отношение к основным социальным группам, в том числе бизнес-партнерам, конкурентам, инвесторам, местной общественности. Вся работа по управлению репутацией опирается на соблюдение этих принципов. Такой подход считается упрощенным, но большинство российских компаний он вполне устраивает.

Особенностью работы российских компаний в сфере формирования репутации представляется отсутствие четко сформулированной стратегии. Однако наиболее продвинутые на рынке фирмы, например «Вымпелком», имеют такие стратегии и в их рамках разрабатывают конкурентную программу действий, направленную на четкое следование принятому плану стратегического развития, продвижение тех сообщений для целевых аудиторий, которые должны формировать, а затем и поддерживать репутацию компании. Формулированию стратегии предшествует проведение исследований целевых аудиторий, выделение компонентов репутации для каждой из них. Полученные данные проверяются на фокус-группах. Одновременно распределяются репутационные составляющие по степени важности для разных аудиторий и устанавливается приоритетное значение каждого компонента в структуре репутации.

Как правило, выделяют три большие группы компонентов: финансовую, корпоративную, рыночную. В отдельную группу выделен социальный компонент репутации. Такое деление сделано на основе предпочтений разных групп общественности - потребителей деловой репутации. Классификация репутационных компонентов выглядит следующим образом:

1)  финансовая группа включает в себя масштабы деятельности и темпы роста, финансовую стабильность, экономическую (инвестиционную) привлекательность, информационную открытость;

2)  рыночная группа - клиенты и партнеры компании, качество продукции и сервис, позиционирование компании на рынке, длительность работы;

3)  корпоративная группа - репутация первого лица; престижность работы в компании;

4)  социальный компонент деловой репутации - благотворительная деятельность.

Таким образом, основой стратегии управления репутацией является принцип: каждой аудитории - свои репутационные компоненты. Компании при формировании репутации обращаются к нескольким целевым группам, и общение с ними ведется на «разных рынках» (с помощью разных кодов). Знание компонентов репутации позволяет обращаться к определенным аудиториям, выделяемым на основании исследований, в понятных для них семантике и стиле. Так, у компании реального сектора экономики набор компонентов деловой репутации зависит от профиля деятельности компании. Например, потребителя не волнует финансовая стабильность производителя чипсов - для него важнее качество продукта. Следовательно, для такой целевой аудитории упор при подаче информации делают на компоненты репутации, связанные с качеством продукции. Такая составляющая, как престижность работы в компании, для данной общественной группы вообще не играет роли.

Иная ситуация наблюдается в сфере российского машиностроения, где также важен компонент «качества» продукта. Если в пищевой отрасли работает лозунг «отечественное - значит качественное», то здесь целевым группам сообщается о применении зарубежных технологий и деталей. Например, «АвтоВАЗ» для поддержания репутации в глазах потребителей постоянно подает информацию о сотрудничестве с зарубежными компаниями.

Что касается инвесторов, то их интересуют другие показатели репутации. Например, «Вимм-Билль-Данну», который длительное время вел переговоры с группой «Danon» о продаже блокирующего пакета акций, пришлось опубликовать сведения о своих акционерах. С точки зрения российского потребителя, информация не была располагающей в пользу компании, так как в ней сообщалось об уголовном прошлом одного из акционеров компании. В зарубежной прессе данные сведения вызвали волну публикаций на тему криминала в российском бизнесе. Но позднее в глазах западных инвесторов репутация компании стала повышаться: во-первых, рынок оценил то, что компания не побоялась сказать правду; во-вторых, уголовное прошлое в период СССР на Западе часто воспринимают в политическом контексте.

В репутационном менеджменте отечественными предприятиями активно используется компонент «клиенты и партнеры компании». Наличие в числе акционеров авторитетных западных компаний выражает реализацию элемента привлекательности для иностранных инвесторов, что означает высокую оценку зарубежным инвестором перспектив развития компании, корпоративного управления и структуры собственности. Для повышения инвестиционной привлекательности многие российские компании внедряют в корпоративный менеджмент зарубежных специалистов.

Особую роль в престиже российских предприятий играет руководство компании и сам персонал. Зачастую репутация первого лица и степень профессионализма сотрудников формируют корпоративную репутацию в большей степени, чем все остальные факторы, и могут влиять на нее и после того, как руководитель отошел от дел. Например, «Вымпелком» до сих пор ассоциируется с Дмитрием Зиминым, а «ЮКОС» - с Михаилом Ходорковским.

Тенденция возрастания роли социальной ответственности как международного, так и российского бизнеса заставляет крупные отечественные компании при формировании репутации делать акцент на собственной общественной значимости. В данной связи в парадоксальной ситуации оказались компании, производящие заведомо вредную для здоровья продукцию. В России «Филипп Моррис Ижора» вынужден позиционировать себя не как производителя табака, а как одного из крупных налогоплательщиков, лучших работодателей и щедрых инвесторов Ленинградской области. Кроме того, табачники занимаются прямой благотворительностью, разворачивают кампании против курения среди подростков. Такая социальная подача информации призвана сместить восприятие их деятельности в положительную сторону. В итоге, несмотря на производство в целом вредных продуктов, компания вызывает уважение и пользуется позитивной репутацией в обществе.

В крупных российских компаниях репутационным менеджментом в

соответствии с особенностями целевых аудиторий обычно занимается

несколько профильных подразделений. Это четко прослеживается на примере

441

АФК «Система», которая перед размещением своих акций на зарубежном фондовом рынке создала управление по связям с инвесторами. Для того чтобы показать, что компания ориентирована на прозрачность, был создан комитет по корпоративному управлению. Примечательно, что в процессы разработки репутационной стратегии вовлечены все ключевые менеджеры холдинга. Аналогичная политика проводится компанией «Вымпелком». Инвестор рилейшнз там занимается департамент по международным связям, паблик рилейшнз - служба по связям с общественностью. При этом в компании создан так называемый абонентский корпус, нацеленный на отношения с клиентами. Именно эти подразделения играют ключевую роль в управлении репутацией, но любое другое подразделение компании так или иначе тоже вносит свой вклад в ее создание. В процесс управления репутацией в таких компаниях нередко привлекают внешних экспертов - не только PR-специалистов, но и независимых директоров, консультантов инвестиционных банков и агентств, аудиторов. Как правило, внешние эксперты задействованы на всех стадиях: от принятия решения до аудита результата. Однако небольшие отечественные компании чаще всего сотрудничают только с PR-агентствами, которые помогают проводить пресс-конференции, брифинги, «круглые столы». Например, ежегодный тендер для отбора PR-агентства проводят аэропорт «Шереметьево», концерн «Русский текстиль». По утверждению топ - менеджмента этих компаний, в совместной с приглашенными PR-агентствами работе не используются заказные статьи и сомнительные технологии, не нарушается ключевой принцип репутационного менеджмента - формирование информационной открытости компании.

В то же время среди многих отечественных компаний заметна тенденция смешения понятий управления имиджем и репутацией, отождествление данных видов деятельности. Суть PR-технологий в управлении репутацией такие компании прежде всего видят в приоритетном представлении общественности только достоинств компании, в манипулировании информацией, что можно квалифицировать как неявный обман общественности. С точки зрения построения репутации, долговременные негативные последствия от такого обмана гораздо сильнее, чем кратковременная выгода.

Как свидетельствует обширная зарубежная и отечественная бизнес - практика, управление репутацией не подразумевает создание красивого мифа - так можно создать лишь позитивный кратковременный имидж компании. Реальная корпоративная репутация - зеркальное отражение объективной позиции компании, образа ее действий. Чтобы улучшить репутацию компании, необходимо изменить глубинную корпоративную этику, и только тогда может вступать в действие специалист по репутационному менеджменту.

Г. Ю. Гвоздкова

Роль организационной культуры в новой экономике

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание, образование». Культура выступает как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» [9, 48].

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д. [10] С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности, при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов организации.

Вплоть до начала 1980-х гг. ученые, занимавшиеся проблемами

организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной

культуры. Причина, по которой организационная культура игнорировалась как

важный фактор влияния на показатели эффективности фирмы, кроется в том,

что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых

ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и

понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание

культуры отражало тяготение людей к засевшей у них в головах идеологии.

Организационная культура в современном понимании дает работникам

ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами

собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то

добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой

люди пребывают повседневно. Обычно сотрудники не осознают культуру своей

организации, пока она не становится им помехой или пока не прочувствуют

новую культуру на собственном опыте. Организационная культура становится

заметной также тогда, когда она проявляется публично или становится видимой

сквозь призму какого-либо принципа или модели. В большинстве же ситуаций

она просто не обнаруживает себя явно [2]. Причина долгого игнорирования

организационной культуры менеджерами и учеными состоит, в том числе, и в

этих свойствах культуры. Но сегодня, в эпоху «новой экономики»,

444

характеризующейся невиданным доселе динамизмом и постоянными организационными изменениями, организационная культура играет заметную роль в выживании и эффективной деятельности организации.

В понимании сути и в преставлении о том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Существует много понятий корпоративной культуры. Например, К. Камерон и Р. Куинн понимают под корпоративной культурой «стиль лидерства организации, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также все то, что определяет успех и уникальность характера организации» [2].

Основатели фирм «Ford Motor Company» и «IBM» Г. Форд и Т. Ватсон придерживаются следующего определения: «организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта» [6, 71].

Эдгар Шейн, профессор школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте, которого считают основоположником науки об организационном поведении и культуре, дает следующее определение: «Организационная культура - набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

В научной литературе часто используют два термина: «корпоративная

культура» и «организационная культура», при этом не понятно, какую

смысловую разницу имеют эти понятия. Одни авторы предлагают понимать

под ними одно и то же [5], другие (Михельсон-Ткач В. JI. и Скляр Е. Н)

считают, что корпоративная культура специально формируется высшим

руководством организации и объединяет ценности организации, а

организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие

445

ценностей самих работников. По их мнению, под организационной культурой следует понимать неформальную систему, которая формируется стихийно при взаимодействии сотрудников в организации, а под корпоративной культурой - формальную систему, состоящую из правил и норм деятельности, обычаев и традиций, корпоративных ценностей, в частности, стратегических целей, миссии и видения.

Ряд авторов понимают под организационной культурой систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации [3]. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена.

Автор статьи считает, что под «корпоративной культурой» следует понимать управляемую организационную культуру. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура дает возможности использования ресурсов организации, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием культуры организации складывается поведение отдельных ее членов. Следует подчеркнуть, что как нет двух абсолютно одинаковых людей, так нет и двух одинаковых культур организаций. В целом культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

Организационная культура фокусируется на ценностях, убеждениях и ожиданиях, которые едины для всех работников. Более конкретное и полное определение культуры предполагает выделение трех ее компонентов: содержания, формы и стратегии [4].

Первый компонент - содержание организационной культуры - может быть рассмотрен как ядро ценностей организации. Эти ценности определяют философию или миссию организации. Ценности компании находят выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение работников.

Если организационные ценности сформулированы неконкретно или слишком обобщенно, то, как правило, они не будут работать на цели менеджмента. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого менеджмент ценит и почему, что в данной компании оберегается и поддерживается. Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности. Следует учитывать, что, если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствует его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании.

Культивирование общих ценностей приводит к оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создает такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Приверженность - это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность становится стилем жизни, а преданность организации - жизненным принципом.

Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение руководства к ценностям работников.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами

собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для

большинства из них является принцип бережного отношения к чести

собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы,

447

нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Содержание культуры может передаваться посредством второго компонента - форм культуры. Такие формы представляют собой косвенные, имплицитные (неявные), тонкие средства передачи ценностей. Наиболее убедительные из них - истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.

Организационные истории существуют почти в каждой фирме. Они повествуют об основателях организации, о выдающихся событиях, которые привели к пересмотру установленных правил и предписаний, о достижениях тех или иных сотрудников, которые привели их к тем или иным перемещениям и продвижениям. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

Легенды, или организационные мифы, отражают, прежде всего, политизированную в духе корпоративной культуры историю и наследие предприятия. Как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

Истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий.

Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Они позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию. Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

К символам, олицетворяющим могущество компании, можно отнести, например, следующие: размер и расположение офисов, престижная меблировка, стиль одежды и презентабельность сотрудников, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании и др.

Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Организациям свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т. е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии дозволенности, отсутствию стремления к упорному труду, внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия [12]. Язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты.

Третий компонент культуры состоит из стратегий, которые может использовать менеджер для поддержания культурных ценностей. Стратегии включают вербовочную политику, программы обучения, продвижение по службе и другие управленческие системы.

Одним из показателей организационной культуры является наличие у коллектива организации своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики фирмы, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством [11].

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

1.  Она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание. Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя.

2.  Организационная культура выражается в чувстве общности всех членов организации.

3.  Она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.

4.  Она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения.

5.  Организационная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Большинство функций организационной культуры ценны как для

организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры

для организации состоит в том, что она усиливает организационную

сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки

зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом

450

для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

На всех стадиях развития организации необходим постоянный контроль за изменением культуры организации. Руководству нужно постоянно проводить работу по четкому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей, которым следует организация. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.

Важно, чтобы корпоративные ценности, провозглашаемые руководством организаций, совпадали с ценностями персонала и принимались каждым сотрудником. Иначе тормозится процесс реализации намеченных целей.

На стадии процесса отбора персонала необходимо учитывать ценностные ориентации кандидата. Для этого следует вводить специально разработанное тестирование. Практика подтверждает, что, в конечном счете, выгодно принять на работу «своего человека», отвечающего установленным в данной организации требованиям, нежели долго пытаться «перевоспитать» специалиста подходящей профессиональной квалификации.

Быстро и эффективно определить профессиональную пригодность каждого нового кандидата на должность, сделать моментальный «снимок» психологического состояния коллектива, определить, какими людьми необходимо дополнить группу, чтобы она заработала более плодотворно, позволит метод соционического анализа, который предлагает В. Гуленко: «Подбор коллектива из работников с прогнозируемыми параметрами позволяет избежать длительной притирки людей в коллективе, который создается стихийно, методом проб и ошибок. При стихийном подборе и «интуитивной» расстановке кадров на создание работоспособного коллектива обычно уходит около трех лет. Подбирая совместимые группы, можно значительно ускорить этот процесс. При этом затраты на содержание работников, не сработавшихся с коллективом, а также тех, кто в силу природной заданности не может плодотворно справляться с порученной работой, сводятся к минимуму» [1].

Данный соцноаналнз помогает руководителю эффективно, психологически грамотно управлять коллективом, учитывая типологические качества сотрудников, создавая им оптимальные условия для работы. Методы социоанализа позволяют не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить, соответствуют ли способности подчиненных порученной им работе, дают возможность определить тип каждой рабочей группы, ее направленность на те или иные задачи, эффективный рабочий режим, коммуникативные особенности. Для руководителя информация подобного рода является очень значимой. На ее основании он принимает абсолютно осознанное, целенаправленное решение: оставить ли коллектив в неизменном составе, реорганизовать его, перераспределив обязанности, принять ли сотрудников и т. п.

На стадии профессиональной ориентации необходима помощь в прохождении процесса идентификации сотрудника с организацией. Полная идентификация сотрудников с основными корпоративными ценностями помогает им примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями [6,71].

Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны

быть постоянной, повседневной заботой руководителя. «Руководитель не

только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие как

структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка,

верований, ритуалов и мифов» (Т. Питере, Р. Уотермен). Руководитель, прежде

всего, ответственен за создание в коллективе атмосферы комфорта, когда у

452

работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:

умение говорить и слушать, поощрять и наказывать; готовность брать ответственность на себя;

интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко, и только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это, не смотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку» [8, 251] .

Культура способна создать ощущение неотделимости индивидуального работника от

коллектива, развить чувство преданности общему делу, а также освещать перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.

Организационная культура помогает решать задачи позиционирования, координации, мотивации, и даже определенного принуждения работников к выполнению своих обязанностей. Однако развитая культура организации позволяет заменять методы принуждения другими ценностями, как, например, самоопределение, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромисс, децентрализация.

Результаты работы любой фирмы связаны, в том числе, и с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству [7].

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками.

Организация добивается успеха в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Иногда организационная культура может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Тогда данной организации приходится изменять свою организационную культуру или даже формировать новую.

В условиях глобализации экономики, развития межнациональных корпораций роль организационной культуры возрастает, так как от нее требуется приведение к единым стандартам поведения, трудовой дисциплины и качества всех подразделений и филиалов компаний, в каких бы странах они не располагались территориально. В то же время именно организационная культура способна произвести настоящую революцию в информационном обществе, например, включив такой элемент неоэкономики, как экономика знаний, в содержание обязательных компонентов корпоративной культуры организации.

Список литературы

1.  Гуленко, В. В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. - М. : ACT, 2003. - 282 с.

2.  Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И. В. Андреевой. - СПб : Питер, 2001. - 320 е.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»),

3.  Карташова, JI. В., Никонова, Т. В., Соломанидина, Т. О. Организационное поведение: Учебник. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

4.  Кезин, А. В. Менеджмент: теории управления организациями: Учеб.-методич. пособие. - М. : Гардарики, 2002. - 270 с.

5.  Козлов, В. В., Козлова, А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2000. - №1 (53). - С. 35-38.

6.  Михельсон-Ткач, В. JL, Скляр, Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С. 71-76.

7.  Молл, Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М. : Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

8.  Морита, А. Сделано в Японии. - М., 1990. - 251 с.

9.  Социология: Словарь-справочник. Т. 1. : Социальная структура и социальные процессы. - М., 1990.

10.  Удальцова, М. В. Социология управления: Учеб. пособие. - М. : ИНФРА-М, Новосибирск : НГАЭиУ, 2000. - 144 с.

11.  Шарков, Ф. И., Ткачев, В. А. Брендинг и культура организации (управление брендом как элементом культуры организации). - М. : Социальные отношения, Перспектива, 2003. - 268 с.

12.  Яхонтова, Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4. - С. 73-81.

В. И. Оноприенко