Методы оценки эффективности деятельности

 

В последние годы на фоне активизации использования компаниями BSC (Системы сбалансированных показателей) в зарубеж­ной экономической литературе довольно ча­сто идет речь о практике традиционных фи­нансовых показателей, источником которых является система бухгалтерского учета и от­четности как основы для принятия управлен­ческих решений, а также о совместном ис­пользовании.

В данной статье будут проанализирова­ны наиболее известные и часто используе­мые методы оценки эффективности деятель­ности компании.

Первые модели измерения и оценки резуль­татов деятельности предприятий, которые по­явились в 20-х гг. XX в. и впоследствии распро­странились практически во всех странах с ры­ночной экономикой, были довольно простыми для расчёта и строились исключительно из фи­нансовых показателей (например, мультиплика­тивная модель Дюпона или показатель ROI). В 70-90-х гг. появились другие концепции оценки стоимости и эффективности работы предприя­тий (табл.1), среди которых наиболее популяр­ными в последние годы являются сбалансиро­ванная система показателей (BSC) и экономи­ческая добавленная стоимость (EVA).

Таблица 1

Развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы

20-е гг. ХХв.

20-е гг. ХХв.

20-е гг. ХХв.

20-е гг. ХХв.

-  модель Дюпона (Du Pont);

- рентабельность инвестиций

- чистая прибыль на одну акцию (EPS); - коэффициент соот­ношения цены акции и чистой прибыли (P/E)

-  коэффициент соотно­шения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);

-  рентабельность акци­онерного капитала (ROE)

-  Рентабельность чис­тых активов (RONA);

- денежный поток (Cash Flow)

-  экономическая добавленная сто­имость (EVA);

-  прибыль до выплаты процентов, на­логов и дивидендов (EBITDA);

-  рыночная добавленная стоимость

(MVA);

-  сбалансированная система показате­лей (BSC)

-  показатель совокупной акционерной доходности (TSR);

-  денежный поток отдачи на инвести­ционный капитал (CFROI)

В русскоязычной экономической лите­ратуре концепция EVA рассматривается лишь в отдельных работах, почти исклю­чительно - в переводах. Такая ситуация объясняется тем, что EVA - важный финан­совый показатель - относительно недавно (в начале 90-х гг. прошлого века) стал ак­тивно использоваться многими корпораци­ями США и некоторых других стран (на­пример, AT&T, Quarker Oats, Briggs & Stratton, Coca-Cola). Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., которой и была зарегистрирована, хотя ос­новные её положения отображены ещё в теории экономического дохода Альфреда Маршалла [2, с. 61].

EVA (Economic Value Added) - Экономи­ческая добавленная стоимость - это финан­совый показатель, показывающий фактичес­кую экономическую прибыль предприятия. Показатель EVA вычисляется следующим об­разом: EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов - стоимость капитала.

Из определений EVA и BSC следует вы­вод о некорректности продолжения анализа, т. к. BSC - это система, a EVA - это показа­тель. Но автор концепции EVA Стюарт Штерн не остановился на разработке только показа­теля - он разработал концепцию под назва­нием «Система управления на основе пока­зателя EVA» (EVA-based management).

Система управления на основе показа­теля EVA - это система финансового управ­ления, которая задаёт единую основу для при­нятия решений основным и вспомогатель­ным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать прини­маемые решения в едином ключе: добавле­ние стоимости к инвестициям акционеров.

Цель BSC состоит в направлении дея­тельности организации на достижение мис­сии и стратегических целей.

Цель системы управления на основе показателя EVA состоит в направлении дея­тельности организации на прибавление сто­имости компании.

Следовательно, мы выявили различие целей этих двух концепций: в первом случае - это любая цель компании, а во втором оп­ределённая цель — прибавление стоимости компании.

Система управления на основе показате­ля EVA появилась как результат развития кон­цепции управления на основании стоимости (Value based management). Показатель EVA стал последовательным продолжением таких по­казателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании этой концепции лежат несколько принципов.

1.  Собственники инвестируют капитал для получения дохода

2.  Компания создана для получения до­полнительного дохода

3. Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации

Система управления на основе показа­теля EVA опирается на математическую фор­мулу показателя. С помощью выделения со­ставляющих формулы (чистая операционная прибыль после уплаты налогов и стоимость капитала) появляется возможность построить дерево целей компании и распределить от­ветственность за их достижение.

Результатом внедрения BSC Роберт Кап - лан и Дэвид Нортон видят создание органи­зации, ориентированной на выполнение стратегии.

1.  Перевод стратегии в действия. Сис­тема позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что по­зволяет максимально ориентировать дей­ствия на достижение стратегии.

2.  Связь организации со стратегией. Си­стема позволяет достигнуть эффекта синер­гии через направление усилий всех подраз­делений компании на достижение стратегии.

3.  Реализация стратегии всеми сотруд­никами. Система позволяет направить уси­лия всех сотрудников на реализацию страте­гии с помощью системы коммуникаций, мо­тивации.

4.  Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет свя­зать бюджет и стратегию, с помощью инфор­мационных и аналитических систем посто­янно управлять процессом, проводить стра­тегическое обучение.

5. Мобилизация. Система создаёт моти­вы для эффективного труда всех сотрудников, что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического уп­равления и непосредственного руководства.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основа­нии показателя EVA выделяют так называе­мые 4М:

1. Измерение (Measurement). Система позволяет создать систему оценки деятель­ности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компа­нии.

2.  Система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратеги­ческое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов, установ­ление целей.

3.  Мотивация (Motivation). Система воз­награждения на основании показателя EVAR позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.

4.  Стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на основании этого показателя ведёт к измене­нию корпоративной культуры.

Исследования, проведенные в 90-х гг. XX в., свидетельствуют о том, что EVA обес­печивает получение более полезной инфор­мации про «ценность» совершённых в про­шлых периодах операций, чем учётные сред­ства измерения эффективности деятельнос­ти предприятия, такие, как бухгалтерская при­быль, рентабельность капитала или темпы роста прибыли в расчёте на одну акцию.

В то же время EVA, без сомнения, пред­ставляет собой показатель, тесно связанный с бухгалтерским учётом. Она не может ис­пользоваться как единственная основа для принятия стратегических решений типа оп­тимизации хозяйственного портфеля. Как справедливо указывает на страницах журна­ла European Management Journal известный эко­номист Дейвид Янг, «EVA - не панацея и ни­когда не должна рассматриваться как альтер­натива хорошей практики управления. Что EVA может сделать, так это помочь высшему руководству создать такую систему стимули­рования и контроля, которая бы увеличила вероятность того, что все менеджеры будут управлять фирмой в соответствии с необхо­димостью создания стоимости для акционе­ров» [2, с. 62].

EVA - действительно важный показа­тель, который позволяет сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях стратегического управления, но ее отдельное использование не позволяет получить пол­ноценной картины сложившейся ситуации и принимать взвешенных управленческих ре­шений с учетом различных внешних и внут­ренних факторов. Таким образом, существует реальная причина для изучения возможнос­тей интеграции EVA и BSC.

Во второй половине 90-х гг XX в. неко­торые компании начали одновременно ис­пользовать концепции BSC и EVA с целью увеличения эффективности управления соб­ственным бизнесом. Как правило, возмож­ность достижения синергии при этом видит­ся во введении EVA как ключевого показате­ля в финансовую перспективу BSC.

Эмпирически эффективность комбини­рования BSC и EVA тоже подтверждена: эти инструменты используют вместе такие ком­пании, как AT&T в США и Boots Pls в Вели­кобритании, диверсифицированное объеди­нение Grupo Ва1 в Мексике, ряд фирм, кото­рые производят чистящие средства, заведе­ния общественного питания и др. [2, с. 62].

Стратегический процесс в любой ком­пании, которая внедрила BSC, сначала про­двигается сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, ко­торое отображает интересы акционеров (или, точнее, должно отображать), опреде­ляются финансовые цели и ориентиры (рис. 1).

Далее определяется круг проблем, свя­занных с идентификацией потребителей, раз­работкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или ус­луг с точки зрения клиента. После того как желаемые цели для удовлетворения как ак­ционеров, так и потребителей, определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются ме­роприятия по усовершенствованию внутрен­них бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслужива­ния, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для созда­ния качественного предложения потребите­лю и достижения желательных для собствен­
ника финансовых результатов. Совершен­ствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутрен­него климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в проекции «Обу­чение и рост». Именно через возможности количественного и качественного роста и прогнозируются будущие финансовые резуль­таты. Таким образом, четыре проекции BSC образуют замкнутый контур с четко опреде­ленными связями. Включение EVA в финан­совую проекцию в качестве базового показа­теля позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщенных пока­зателей в систему, с четко выраженным це­левым ориентиром.

Литература

1.  Бибнев М.В. Внедрение сбалансирован­ной системы финансовых показателей как залог устойчивого развития предприятия // Экономический анализ: теория и прак­тика. - 2006. - № 23 (80).

Рис. 1 Общая схема объединения EVA и BSC

2.  Шевченко И.В, Воронина Л.А. Сбаланси­рованная система финансовой оценки стратегического развития российских неф­тегазовых корпораций на основе зарубеж­ного опыта // Экономический анализ: те­ория и практика. - 2006. - № 15 (72).