Методологические принципы стратегического анализа многоуровневого воспроизводственного процесса

Кардинальные изменения в общественном воспроизводстве обуславли­вают соответствующие изменения роли, методов, алгоритмов, механизмов стратегического управления воспроизводственным процессом. Современная Россия подвержена взаимоналожению двух типов революционных изменений общественного воспроизводства, во-первых, коренной его реструктуризации в направлении преобразования планово-распределительной модели экономики в модель социально-ориентированной рыночной экономики, а во-вторых, обще - цивилизационных процессов трансформации индустриального общества в ин­формационное, глобализации, обострения экологической ситуации в планетар­ных масштабах. Соответственно, для России решение проблем стратегического управления воспроизводственным процессом, а в современных условиях мно­гоуровневым воспроизводственным процессом приобретает повышенную акту­альность.

Весьма точно характеризует ситуацию И.Н. Олейникова: «Переходный характер экономики России остро обозначил проблему выбора стратегии эко­номического развития в системе воспроизводственных отношений. Практиче­ское отсутствие соответствующих современной реальности методов управления воспроизводственными процессами на различных уровнях иерархии экономики является одной из первопричин неустойчивого экономического развития, со­храняющейся кризисной ситуации»[17].

Рассматриваемый ниже методологические принципы стратегического анализа многоуровневого воспроизводственного процесса (САМВП), являются частью комплексного подхода к стратегическому анализу и планированию мно­гоуровневого воспроизводственного процесса, который может быть использо­ван в решении ряда проблем, в качестве одной из форм управленческого воз­действия, оказываемого на все уровни воспроизводственного процесса. Такой подход особенно актуален для современной российской экономики, в которой за годы реформ накопилось множество диспропорций и неувязок во взаимодей­ствии микро-, мезо-, макро-, и мирового уровней воспроизводственного про­цесса.

Методологические принципы САМВП разрабатывались и апробирова­лись автором в течение 2001-2004 гг. в ходе практики использования стратеги­ческого управления многоуровневым воспроизводственным процессом по тех­нологиям, основанным на концептуальной базе школ дизайна и планирования. При этом изначально применяемые методы подвергались изменениям и совер­шенствованию. Практические исследования велись на предприятиях различных форм собственности, в некоммерческих организациях и в структурах управле­ния муниципальными образованиями. Теоретические исследования анализиро­вали богатый исследовательский опыт зарубежных и отечественных специали­стов по стратегическому управлению.

Обобщение теоретических и практических материалов позволило автору обосновать возможность применение комплексных методов стратегического анализа и планирования в стратегическом управлении организационными сис-

2                                                                     3

темами различного уровня (микро-, мезо - и макро - уровней). Подобная уни­версальность метода объективно обосновывается современными тенденциями интеграционных процессов в методологии экономических наук, сближением макро - и микроэкономики[18], а также тем, что сегодня стратегическое управление широко используется не только в экономической сфере[19], но и других областях общественного воспроизводства.

В целом, следует признать, что заложенный в САМВП алгоритм действий применим для исследования любых организационных систем, но предполагает корректировку метода под конкретный объект его применения[20].

Проведение САМВП опирается на экспертные оценки, поэтому эффек­тивность его результатов находится в зависимости от профессиональной гра­мотности привлекаемых экспертов. Непременным условием является то, что большая часть экспертов должны быть руководителями и ведущими специали­стами анализируемой организации. Руководить процессом может имеющий со­ответствующие навыки, опыт и авторитет сотрудник организации, либо при­влекаемый «со стороны» квалифицированный специалист.

Комплексный метод стратегического анализа и планирования многоуров­невого воспроизводственного процесса делится на три принципиальных этапа. Это:

1.  Определение основной цели, главных целей и миссии организации.

2.  Стратегический анализ организационной среды.

3.  Разработка стратегических инициатив и стратегическое планирование.

Описание метода разработки стратегических инициатив и собственно

стратегического планирования не входит в задачи данной статьи. А вот без по­нимания смысла и роли основной цели, главных целей и миссии организации в комплексном методе стратегического анализа и планирования многоуровневого воспроизводственного процесса будет затруднено сущностное понимание принципов САМВП.

Определение основной цели, главных целей и миссии организации

Этот этап включает в себя:

1. Формулирование основной цели организации. Это действие предваряет все остальные, поскольку определяет основную сферу (или сферы) жизнесуще - ствования организации. Формулируют основную цель заинтересованные лица[21].

Задача основной цели указывать путь, общее направление движения. Она представляет собой идеал, к которому следует стремиться, поэтому основная цель должна удовлетворять такой необычной характеристике, как принципи­альная недостижимость. По мере же приближения к «идеалу», она должна пе­ресматриваться и отдаляться.

Как ни парадоксально это звучит, но основная (формальная) цель органи­зации, ради которой она создавалась, зачастую на самом деле таковой не явля­ется. Проблема заключается в том, что в научной литературе практически не описываются методики при помощи, которых заинтересованные лица могли бы сформулировать основную цель. Но поскольку именно от этой цели во многом зависит направление движения организации, то ее не корректная формулирова­ние может в последствии затруднить выработку остальных стратегических це­лей.

В рамках статьи автор не предполагает излагать детали проведения

о

САМВП . Но в качестве примера рассмотрим то, каким образом может опреде­ляться и формулироваться основная цель (см. таблицу 1).

Таблица 1

Определение основной цели организации

Ответьте, пожалуйста, коротко и максимально точно на вопросы в таблице. Затем вы­берите ключевые идеи (мысли) встречающиеся в Ваших ответах. Обсудите их с другими за­интересованными лицами и придите к консенсусу. Скомпонуйте из признанных всеми идей формулировку основной цели Вашей организации удовлетворяющую всем Вашим запросам.

№	Вопросы	Ответы
1.	Какими основными видами деятельности Вы бы хо­тели, чтобы Ваша организация занималась (или уже предполагает заниматься) в обозримом будущем? (Сферы деятельности).
2.	Какую организационно-правовую форму организация должна будет принять в будущем (или хотелось бы принять)? Или останется прежней?
3.	Какие, по Вашему мнению, существуют показатели успешности (два-три), которые в количественных ха­рактеристиках будут свидетельствовать о достижении успехов Вашей организации через пять-десять лет?
4.	В каких, по Вашему мнению, качественных характе­ристиках организации (двух-трех), должны быть убе­ждены сотрудничающие с ней партнеры, клиенты, «общественное мнение»?
5.	Ареал предполагаемого действия организации, терри­тории интересов, которые, Вы бы хотели, чтобы бы­ли охвачены деятельностью Вашей организации через пять-десять лет.

2. Концепция моделирования будущего. В принципе, в ходе ответов заин­тересованных лиц, получается описание будущего организации, ее идеальная модель, которая, после уточнение формулировки основной цели, может быть описана более подробно и концептуально. После проведения стратегического анализа и получения профиля организационной среды, эксперты могут описать свое видение «идеального» внешнего окружения (внешнюю среду) организа­ции.

Моделирование будущего внешнего окружения (и последующая реализа­ция модели) занимает в современных представлениях о стратегическом управ­лении все более важную роль. «Акценты постепенно смещаются от действий, с вязанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию»[22]. Идея заключается в том, что коль скоро трудно предугадать все изменения внешней среды и подстроиться под них, разработав соответст­вующую стратегию, то организационные системы (в основном крупные пред­приятия, корпорации, правительственные структуры и т.п.) должны стараться сами формировать свою внешнюю среду, став в ней сильнейшим системообра­зующим фактором. Понятно, что этим стратегическим принципом могут вос­пользоваться далеко не все организации.

3. Формулирование миссии организации. Миссия - дословно обозначает ответственное задание или роль. Применительно к выработке стратегии органи­зации, миссия - это ответ на вопрос как мы будем осуществлять основную цель. То есть миссия организации - это вопрос, а ее стратегия - ответ на этот вопрос. Миссия, безусловно, должна соотноситься с основной целью, так как ее задача выбирать приемлемые для ее достижения способы и направление дви­жения к основной цели. В этом отношении миссия может изменяться чаще чем основная цель.

Применительно к миссии и основной цели ставятся главные цели органи­зации. Миссию организации определить не просто, потому что в отличие от ос­новной цели, ее нельзя просто соотнести с желанием руководителей, учредите­лей или акционеров. Например, многие предприниматели и коммерсанты на вопрос о том, что является целью бизнеса, дают стандартный ответ - прибыль. Но, что должно делать предприятие, чтобы ее получать? Наверное, удовлетво­рять некие запросы потребителей, за которые те готовы платить такую цену, которая подразумевала бы под собой прибыль. Ведь можно производить очень качественный, но никому не нужный продукт или услугу. За нее не заплатят. Или будут готовы платить ниже себестоимости. Это справедливо и для госу­дарственных или некоммерческих учреждений[23]. Вывод: продукт или услугу нельзя просто выдумать. Они обязательно должны удовлетворять спрос или ка­кую-то значимую потребность.

Чтобы сформулировать миссию своей организации следует ответить на следующий вопрос: «Какую пользу организация может принести потребителям (или населению), достигая при этом большего успеха на рынке? (Или большего успеха в укреплении своей власти и значимости).

Например, миссию российского государства, по мнению автора, выража­ет статья 2 Конституции РФ. В ней буквально сказано: «Человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина - обязанность государства»[24].

Существует широкое и узкое понимание миссии. Широкое понимание миссии - это не только предназначение и смысл существования организации, но и констатация ее философии, включая определение ее ценностей, верований

и принципов, в соответствии с которыми организация намеревается осуществ-

12

лять свою деятельность . Широкое понимание миссии часто оформляется в особые программные заявления. Программное заявление в описание миссии помимо ее краткой формулировки включает историю организации, отличитель­ные особенности которыми она обладает, указание на основные сферы деятель­ности, описание системы ценностей и убеждений, излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей и т.д.

Составление этого документа в методологии САМВП не обязательно, но как показывает практика, может быть полезным в качестве «необратимого» ша­га, после публичного провозглашения нового стратегического курса организа­ции. У руководства возникают различные обязательства в том числе моральные и связанные с его репутацией по исполнению намеченной стратегии.

4. Формулирование главных целей организации. Применительно к выра­ботке стратегии организации главные цели - это ответ на вопрос что, какие действия следует предпринять, чтобы добиться основной цели.

Главные цели организации отражают наиболее глобальные тенденции и направления ее развития. Они формулируются под влиянием миссии, т.к. она определяет, какие из многочисленных возможных способов достижения основ­ной цели приемлемы для данной организации, а какие нет.

Формулировать главные цели организации имеет смысл после проведе­ния стратегического анализа организационной среды.

Стратегический анализ организационной среды

Это процесс определения важнейших факторов внешней и внутренней среды организационной системы (т.е. оказывающих наиболее значимое влия­ние), комбинирование которых порождает стратегические инициативы, направ­ленные на достижение организацией своих целей.

Второй этап включает в себя следующие действия:

1. Прогноз-анализ внешней среды. Разработан автором в развитие извест-

13

ного метода PEST-анализа . Но в отличие от последнего включает в себя не только текущий анализ факторов внешней среды, но так же анализ тенденций изменения этих факторов в прогнозируемом будущем. Прогноз необходим по той причине, что обычно PEST-анализ определяет только текущее состояние среды (либо, наоборот, только будущее состояние), тогда как необходимо от­слеживать ее динамический, постоянно изменяющийся характер и учитывать при анализе факторов абсолютную величину их изменения.

Кроме этого, прогноз-анализ предполагает и ряд других принципиальных отличий. Например, в него введена такая группа факторов, как «факторы кон­куренции», где отражается конкурентная ситуация в отрасли в целом, легкость проникновения на отраслевой рынок, прямые конкуренты, взаимоотношения с конкурентами, способы конкурентной борьбы и косвенная конкуренция[25].

Помимо набора традиционных факторов, в ходе практического анализа внешней среды организации эксперты вводят дополнительные факторы внеш­него влияния, характерные для внешней среды анализируемого предприятия, но не учтенные в стандартном наборе факторов воздействия СТЕП-анализа. Необходимо так же скорректировать стандартный набор факторов в соответст­вии с особенностями той сферой, в которой действует организация. В будущем, возможно, разработать «карты факторов» для различных сфер общественного воспроизводства[26].

Для упрощения работы экспертов по проведению прогнозного анализа используется специальная таблица (таблица 2).

Таблица 2

Прогноз-анализ внешней среды

Факторы	Значимость фак­тора	Сила воздейст­вия	Значимость воздейст­вия	рейтинг факто­ров
Текущая	Прогноз	Текущая	Прогноз	Текущая	Прогноз	Сумма

Анализ факторов проводится экспертами сначала индивидуально, а потом путем группового обсуждения до полного консенсуса. Задача экспертов макси­мально взвешенно и обосновано оценить значимость и силу воздействия каж­дого конкретного фактора для организации в настоящее время и в прогнози­руемом будущем. Сроки прогнозирования оговариваются заранее и зависят в основном от рода деятельности организации, так как по разным видам деятель­ности прогнозы относительно тенденций влияния тех или иных факторов силь­но разнятся.

Для более точной оценки значимости и силы воздействия факторов внешней среды, как экспертам, так и организаторам стратегического анализа (в первую очередь за это ответственен руководитель аналитической группы) име­ет смысл предварительно ознакомиться со статистические данные по анализи­руемым факторам внешней среды. Но отметим, что если эксперты подобраны правильно, то это действие не является существенно-определяющим для хода анализа. Для оперативности анализа куда важнее применять в работе компью­терную технику и мультимедийные проекторы, выводя результаты текущего анализа на всеобщее обозрение и оперативно внося данные в таблицы.

Данные рейтинга факторов будут сигнализировать о том, какие из факто­ров внешней среды представляют в стратегической перспективе угрозу, а какие, напротив, предоставляют организации те или иные возможности, за счет кото­рых можно совершить прорыв.

2. Анализ внутренней среды. Это вторая составляющая анализа организа­ционной среды. В его проведение не внесено каких-либо принципиальных новшеств.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления внутреннего потенциала организации, а так же ее слабых сторон. Метод его проведения по­хож на прогноз-анализом, за исключением проведения самого прогноза. Оценке и занесению данных в специальную рейтинговую таблицу подлежат стандарт­ные группы факторов внутренней среды организации: производство, маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, управление персоналом и человеческие ресур­сы, организационная структура, власть и лидерство. Так же учитывается спе­цифика организации и наличие специфических факторов.

3. Оценка ресурсного потенциала организации. Предлагаемая методика оценки в целях стратегического анализа является авторской, хотя и не единст­венно возможной[27].

Для выработки эффективной стратегии необходимо оценить насколько найденные «возможности» и «сильные стороны» организации подкреплены ре­сурсами. Наличие ресурсов для реализации имеющихся возможностей и силь­ных сторон, определяет их стратегическую ценность, т.к. не подкрепленные со­ответствующими ресурсами они могут оказаться бесполезными.

Оценка ресурсного потенциала организации позволяет определить ее конкурентные преимущества. В противоположность конкурентным преимуще­ствам серьезная нехватка у организации тех или иных ресурсов выявляет кон­курентную «слабость» или даже «провал». Результаты оценки ресурсного по­тенциала организации используются в дальнейшем стратегическом анализе для определения стратегического потенциала организации.

Стратегический потенциал организации - это способность организации использовать возможности, открывающиеся во внешней среде.

Ресурсный потенциал организации также оценивается экспертным путем с точки зрения возможности перераспределения того или иного ресурса для реализации стратегических перспектив. Поскольку приходится оценивать раз­личные и непохожие друг на друга ресурсы, то никакие единицы измерения не применяются, а используются сравнительные коэффициенты, показывающие не количество ресурсов, а их достаточность или нехватку.

Оценка ресурсного потенциала организации

Оценка ресурсного потенциала организации проводится путем заполне­ния экспертами специальной таблицы (таблица 3).

Таблица 3 чЩиды ресурсов Коэффх ресурсногоч потенциала Осязаемые Неосязаемые Финансовые Материаль­ные Технические Репутация брэнд Права «Человеческий капитал» Управлен­ческие Избыточный (25-40% и бо­лее) Коэфф. от+0,5 ДО+1,0 Хороший (15-24%) Коэфф. от+0,3 до+0,4 Достаточный (5-14%) Коэфф. от+0,1 ДО+0,2 На пределе (0%+4) Коэфф. 0 Недостаточный (5-14%) Коэфф. от - 0,1 ДО-0,2 Плохой (15-24%) Коэфф. от - 0,3 ДО-0,4 Острая нехват­ка (25-40%и бо­лее) Коэфф. от - 0,5 ДО-1,0

Поскольку ресурсы необходимы не только для реализации стратегиче­ских целей, но и для текущей деятельности организации, то оценивается не об­щее количество того или иного ресурса, которое есть в распоряжении органи­зации, а то, сколько ресурсов может быть высвобождено (перераспределено)

для реализации стратегии. Или напротив, какой части ресурсов не хватает для поддержания текущей деятельности.

Надо отметить, что отсутствие или недостаточность ресурсов не должно вести организацию к автоматическому отказу от осуществления ее стратегиче­ских возможностей, поскольку возможно организации следует отказаться от каких-либо текущих видов деятельности с тем, чтобы направить высвободив­шиеся ресурсы на реализацию стратегических перспектив.

Эксперты могут уточнять специфику ресурсов организации при их оценке и даже вводить дополнительные графы.

4. Оценка стратегического потенциала организации. Различные факторы возможностей и сильных сторон организации в реальности представляются не­схожими и относящимися к различным сферам деятельности. Для их реализа­ции будут требоваться различные ресурсы. Иногда одинаковые, порою различ­ные. Предлагаемая методика оценки стратегического потенциала организации позволяет понять, какие именно ресурсы организации потребуются для исполь­зования открывающихся возможностей, и есть ли они у организации в наличии. А также указать какие из возможностей и сильных сторон организации с точки зрения подкрепления их ресурсами имеют наилучшие стратегические перспек­тивы.

Предлагаемая методика оценки стратегического потенциала организации предполагает заполнение экспертными группами двух специальных таблиц: «Оценка стратегического потенциала использования возможностей факторов внешней среды организации» (таблица 4) и «Оценка стратегического потенциа­ла использования сильных сторон внутренней среды организации» (практиче­ски идентична таблице 4, поэтому здесь не приводится).

Для определения потенциала использования возможностей факторов внешней среды (или факторов внутренней среды) необходимо сопоставить зна­чимые факторы, определенные в ходе проведения прогноз-анализа (таблица 2), а во втором случае данные анализа внутренней среды, с коэффициентами по-

тенциала каждого вида ресурсов, найденными при оценке ресурсного потен­циала организации (таблица 3).

Нахождение стратегического потенциала организации по использованию возможностей факторов ее внешней среды и внутренней среды производится путем занесения исходных данных в соответствующие таблицы (таблица 4) и дальнейшего экспертного анализа каждого фактора внешней (или внутренней) среды на предмет возможности использования для его реализации тех или иных ресурсов организации.

Таблица 4

Оценка стратегического потенциала использования возможностей факторов внешней среды организации

Виды ресурсов Возможности	Осязаемые	Неосязаемые
Финансо­вые	Матери­аль­ные	Техниче­ские	Репута­ция брэнд	Права	«Челове­ческий капитал»	Управ­лен­ческие	Значение стратег, потенц. фактора (1,0+ ZKpnn)	Значимо­сть воз­дей­ствия фактора	Итоговое значение

Для этого в каждую таблицу вносятся по 7-8 наиболее значимых факто­ров соответственно внешней или внутренней среды организации, которые име­ют наивысшие рейтинговые значения в качестве «возможностей» или «сильных сторон». Эксперты исследуют внесенные факторы на предмет того, какие ре­сурсы необходимы для их практического использования. Если тот или иной ре­сурс играет существенную роль в использовании указанной возможности, то на пересечении «фактор»-«ресурс» в соответствующем поле проставляется имею­щийся ресурсный коэффициент (он может быть и отрицательным). Если ресурс не влияет на реализацию возможности - прочерк.

Суммируются значения коэффициентов полученных каждым фактором с добавлением (или вычитанием) их к 1,0. При этом получаем коэффициент стратегического потенциала фактора.

Коэффициент стратегического потенциала в отдельности каждого факто­ра может быть выражено формулой:

Кспф = 1,0+ZKpnl, Крп2, КрпЗ... Крпп,

где:

Кспф - коэффициент стратегического потенциала фактора;

Крп - коэффициент ресурсного потенциала;

Условное значение стратегического потенциала фактора находится как произведение величины «значимости воздействия» фактора и коэффициента стратегического потенциала данного фактора.

Полученные результаты ранжируются с тем, чтобы получить новый рей­тинг наиболее значимых для организации факторов с точки зрения возможно­сти их реализации с учетом ресурсного потенциала организации. При этом мо­жет оказаться, что факторы, которые лидировали в прогноз-анализе или в ана­лизе внутренней среды «уступят позиции» иным, потенциально более реали­зуемым при имеющемся у организации ресурсном потенциале.

5 .Анализ хозяйственного портфеля организации

При недостаточности тех или иных ресурсов для использования откры­вающихся возможностей и конкурентных преимуществ, принимается решения о перераспределении ресурсов от действующих бизнес-единиц, в пользу более перспективных в стратегическом аспекте. С этой целью в ходе стратегического анализа организации имеет смысл проведение анализ ее хозяйственного порт­феля.

Существует достаточное количество методик такого анализа, которые не имеет смысла рассматривать в данной ознакомительной статье[28].

Заключение

Оценка стратегического потенциала предприятия завершает собой основ­ной этап стратегического анализа организации. Полученные результаты рас­сматриваются экспертами и доводятся до тех заинтересованных лиц, которые не смогли принять личное участие в процессе анализа. Дело в том, что для дальнейшей работы по стратегическому планированию заинтересованным ли­цам необходимо принять стратегическое решение какие из найденных страте­гических возможностей лягут в основу дальнейшей разработки стратегических инициатив.

Знакомство заинтересованных лиц с результатами оценки стратегическо­го потенциала необходимо по той причине, что как было сказано выше, некото­рые стратегические возможности, и сильные стороны организационной систе­мы не имеют для своей реализации достаточного ресурсного потенциала, из-за чего их стратегический потенциал может оказаться ниже, чем у менее значи­мых факторов, но более обеспеченных ресурсами. А в последующей разработке стратегического плана организации следует использовать не более чем по 4-5 наиболее значимых факторов «возможностей» и «угроз» внешней среды и та­кое же количество факторов внутренней среды («сильных» и «слабых» сторон).

В тоже время значимые факторы могут представлять действительно важ­ные и перспективные возможности. Возможно, они могут быть реализованы за счет перераспределения ресурсов текущей деятельности предприятия. Предва­рительно проведенный анализ хозяйственного портфеля предприятия позволяет дать ответ, какие направления текущей деятельности организации следует под­держивать или развивать, а какие можно ликвидировать и высвободившиеся средства направить на развитие стратегических инициатив. Если заинтересо­ванные лица организации предполагают принять решение о ликвидации тех или иных хозяйственных единиц, то можно рассчитать, как увеличится ресурсный потенциал организации, и как изменятся значения стратегического потенциала того или иного фактора, после чего принять окончательное решение о том, ка­кие именно факторы лягут в основу разрабатываемого стратегического плана организации. Именно принятие заинтересованными лицами окончательного решения, знаменует собой завершение стратегического анализа.

Предложенный метод стратегического анализа многоуровневого воспро­изводственного процесса является лишь одной из многочисленных форм стра­тегического управления. Он не претендует на универсальность и может приме­няться наряду с другими методами стратегического анализа. Поскольку эффек­тивность управления вообще и стратегического в частности зависит, в первую очередь не оттого, какой именно метод управления используется, сколько от умения руководителей организации умело и грамотно им пользоваться.