Контроллер — новая профессия для «новой экономики»

 

В теории и практике современного уп­равления относительно недавно оформи­лось новое явление, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, уп­равленческого учета и управления, называ­емое контроллингом. Существует множе­ство определений контроллинга: от «кон­цепции системного управления организа­ции» [3, с. 5], направленной «на поддерж­ку процессов принятия решений» [3, с. 9], до «информационного обеспечения, ориен­тированного на результат управления пред­приятием» [7, с. 108].

Несмотря на наличие различных теорий контроллинга, очевидно то, что формирует­ся новая сфера профессиональной деятельно­сти человека, направленная на информаци­онное обеспечение целеориентированных процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) в рамках хозяйству­ющего субъекта, на выполнение функций интеграции, системной организации и коор­динации на основе обратной связи.

Термин «контроллинг» происходит от английского глагола «to control» (регулировать, управлять, контролировать), а специалисты, реализующие на предприятии функции и за­дачи контроллинга, называются контроллера­ми (controller).

«Контроллер выполняет роль лоцмана при реализации менеджером функции управ­ления. Он является «продавцом» целей и пла­нов и должен создать аппарат, помогающий определить «местонахождение» предприятия на данный момент на основе сравнений пла­новых и фактических показателей и разрабо­тать соответствующие корректирующие ме­роприятия» [2, с. 299].

Контроллер обеспечивает на предприя­тии прозрачность в отношении затрат и резуль­татов по предприятию в целом, а также по от­дельным подразделениям и продуктам, коор­динирует цели и планы подразделений; орга­низует работу по постановке и ведению управ­ленческого учета, ориентированного на менед­жмент; отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рен­табельностью и ликвидностью предприятия.

Контроллера иногда ошибочно отожде­ствляют с контролёром из-за созвучия назва­ний. Хотя у контроллера и имеются конт­рольные функции, их значение нельзя преуве­личивать и рассматривать «как угрозу для ме­неджеров» [7, с. 112]. Традиционная модель «тотального» контроля персонала организа­ции устарела, поэтому внешний контроль с участием контроллеров должен осуществлять­ся по необходимости, а самоконтроль персо­нала - по возможности, причем контролле­ром создаются условия, чтобы каждый мог контролировать самого себя, зная свою цель.

Контроллер в широком смысле являет­ся советником руководителя предприятия, он обеспечивает организационно-экономичес­кий сервис менеджменту. К его функциям, согласно «Миссии контроллера», разрабо­танной Международной группой контрол­линга (International Group of Controlling, IGC) в 2002 г., относятся:

1.  Обеспечение прозрачности страте­гий, результатов деятельности, финансов и процессов, что содействует росту прибыль­ности компании;

2.  Организация управленческого про­цесса определения целей, планирования и управления таким образом, чтобы каждый со­
трудник, принимающий решение, мог дей­ствовать в соответствии с поставленными целями;

3.  Координирование подцелей и под - планов в рамках единого целого и организа­ция комплексной системы внутрифирменной отчетности, ориентируемой на будущее;

4.  Гарантирование предоставления менеджерам всей необходимой информа­ции;

5.  Создание, настраивание и поддержа­ние системы контроллинга [6, с. 25].

Таким образом, в настоящее время фун­кции контроллеров отделены от функций ме­неджеров при одновременном условии со­вместной, взаимодополняющей деятельно­сти. Принципиальное отличие менеджеров от контроллеров заключается в том, что ме­неджеры, в конечном итоге, отвечают за ре­зультат деятельности предприятия в целом, а контроллеры - за правильность использова­ния методов и инструментов управления, за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов (табл. 1).

Таблица 1

Критерии

Менеджер

Контроллер

Основная функция

Ведение бизнеса

Отражение экономического содержания операций

Характер выполняе­мых функций

Управленче ский

Методический, организационный, координацион­ный, аналитический, консультационный, сервисный

Ответственность

За результаты деятельности организации

За правильность и обоснованность использования инструментов менеджмента, прозрачность и нагляд­ность результатов

Участие в процессе управления (фазы)

Принятие и реализация управленческого решения (фаза принятия решения, фаза реализации решения)

Определение момента, когда необходимо принять решение, подготовка управленческого решения (фаза постановки проблемы, фаза поиска альтерна­тивных решений, фаза оценки, фаза учета, анализа и контроля)

Основные различия в деятельности менеджеров и контроллеров

Поскольку контроллинг, как система, постоянно развивается, уже сложились его различные концепции, ориентированные:

1)на систему учета (возникла в 1930-е гг.);

2) на управленческую информационную систему (стала популярной в 1970-1980-х гг.);

3)  на систему управления с различны­ми акцентами (на планирование и контроль (начало 1990-х гг.); на координацию процес­са принятия решений (конец 1990-х гг.). В настоящее время (начало 2000-х гг.) в рамках последней концепции оформляется еще один акцент - на стратегию.

В научной литературе уже предприняты попытки проанализировать развитие концеп­ций контроллинга с точки зрения подходов к развитию систем управления предприятием (классический подход, бихевиористический подход, системный подход) [4, с. 25-26].

Для определения значимости деятельно­сти контроллера уместно провести параллель между формированием концепции контрол­линга, фазами развития организации (пио­нерская, дифференциация, интеграция, ассо­циация) [6, с. 69] и ролью контроллера в орга­низации.

На первой фазе развития (пионерской) традиционно управленческая структура орга­низации примитивная, без четкого разграни­чения функций. Все вопросы стратегии и раз­вития решает непосредственно руководитель организации, опираясь на бухгалтерские дан­ные, использование которых носит нерегу­лярный характер, так как «пионер не доверя­
ет числам и хитроумным статистикам и не готов на их основе принимать ответственные решения» [1]. Построение системы контрол­линга на данной фазе возможно только в рам­ках концепции, ориентированной на учет, поскольку другие источники информации отсутствуют. При этом функцию контролле­ра единолично выполняет главный бухгалтер компании.

На второй фазе развития (дифференци­ации) в организации создается управленчес­кий аппарат, технологиям управления уделя­ется достаточно внимания. Формализуются бизнес-процессы и процедуры управления, прописываются обязанности сотрудников, управляющие вырабатывают умение ставить задачи и технологично подходить к планиро­ванию бизнеса и принятию решений. Для поддержки управленческих решений строит­ся система управленческого учета, являюща­яся источником основной информации о про­дуктах, затратах, рентабельности. Внедряет­ся система бюджетного планирования, сис­тема оперативного контроллинга выстраива­ется в полном объеме, и создаются предпо­сылки для формирования стратегического контроллинга. Конкурентное преимущество достигается внутренней эффективностью (стратегия «лидерство в издержках»), поэто­му отсутствует необходимость в стратегичес­ком планировании. На этой фазе развития реализуется концепция контроллинга, ориен-

Формирование в рамках концепций контролл!

тированная на информацию. Во второй по­ловине данной фазы вводятся должности кон­троллеров или заместителей руководителей по развитию.

Третья фаза развития организации (ин­теграции) характеризуется использованием основных технологий управления: согласова­ние целей, делегирование, управление по отклонениям, управление проектами, акту­ально бюджетное управление. План стано­вится характером мышления менеджера, а достижение планируемых показателей - ры­чагом руководства. Поиск резервов для по­вышения эффективности осуществляется пре­имущественно во внешней среде, формиру­ется миссия организации. Система оператив­ного контроллинга достигает своей макси­мальной реализации, развиваются элементы системы стратегического контроллинга (оп­ределяются стратегические цели компании). На данной фазе все процессы должны быть направлены на удовлетворение потребностей пользователей, поэтому управление осуще­ствляется путем скрещивания всех информа­ционных и коммуникационных потоков, то есть реализуется концепция контроллинга, ориентированная на координацию, планиро­вание и контроль. На предприятии работает разветвленная контроллерская служба.

Таблица 2

Фазы развития организации

Концепции контроллинга, ориентированные:

Роль контроллера в компании

Фаза 1«пионерская»

на систему учета

Регистратор

Фаза 2«дифференциация»

на управленческую информа­ционную систему

Навигатор

Фаза 3«интеграция»

на координацию, планирование и контроль

Инноватор

Фаза 4«ассоциация»

на систему управления в целом с акцентами

Модератор, тренер по самоор­ганизации

ли контроллера

га и фаз развития организации

Высшая фаза развития организации (ас­социации) характеризуется «интеграцией предприятия с окружающим миром, чтобы

Таблица 3

Общие признаки профессии

Примеры реализации признаков применительно к профессии контроллера

Появление и выделение новых сфер дея­тельности

Выделение в рамках менеджмента сферы контроллинга как «ин­формационного обеспечения ориентированного на результат управления предприятием», основная функция которого «со­стоит в поддержке руководства предприятия» [7, с. 108].

Потребность общества в специализации деятельности с целью более эффективно­го удовлетворения потребностей

Менеджеры уже не занимаются подготовительно-заключитель­ной работой, связанной с принятием управленческих решений, а передают эти функции специализирующимся на консультаци­онно-сервисной деятельности работникам - контроллерам.

Возникновение рынка труда, наличие стимулов и мотивов для занятия данным видом деятельности

Создание службы контроллинга на предприятии, признание ра­ботодателем потребности в специалистах в области контроллин­га, позиционирование службы контроллинга в иерархии управ­ления организацией, стабильный социальный статус данных спе­циалистов.

Наличие у индивидуума соответствую­щих знаний, образования, подготовки, умений и навыков

Контроллеру необходимы базовые знания экономики и органи­зации предприятия, финансового учета, расчета затрат, плани­рования, анализа и т.п., владение различными методами и техни­ками, способность к аналитическому и системному мышлению. Основные методы и инструменты контроллинга, которыми дол­жен владеть современный контроллер в Америке: Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей), Activity Based Costing (расчет затрат по процессам), Theory of Constraints (теория ограничений), Six Sigma Quality (стандарт качества Шесть Сигма), Strategy Maps (стратегические карты), Open Book Management (политика открытой отчетности), Swarm Intelligence (принцип стаи) [10].

Формирование специальных требований, норм и стандартов, этики, стилей пове­дения, характеризующих людей конкрет­ной профессиональной общности

Разработка специального документа «Миссия контроллера», оп­ределяющего статус и функции этих специалистов (Академия контроллеров, Мюнхен, 2002) [8, с. 25].

Образование особых профессиональных организаций для решения общих задач, подготовки кадров и защиты интересов представителей конкретной профессии и т.п.

США: Американский институт контроллеров (Controllers Institute of America), 1931; Финансово-исполнительный институт (Financial Executive Institute (FEI), 1962; исследовательский институт «Controllership foundation», 1944 (сегодня - Financial Executive Research Foundation); журнал «TheController», 1934..Германия: Институт контроллеров по вопросам образования в области пла­нирования предприятия и учета (Controller-Institut zur Ausbildung in Unternemensplanung und Rechungwesen GmbH, Cauting); Ака­демия контроллеров (Controller-Akedemie), 1971; Союз контрол­леров (Controller-Vereine), 1975; специализированный журнал «Controller», 1989 [3, с. 16-18]. Россия: Некоммерческое парт­нерство «Объединение контроллеров» (2001); журнал этого объе­динения «Контроллинг» [9].

Примечание: При составлении таблицы 3 автор намеренно не разграничивал понятия «профессия» и «специ­альность», соподчинение между которыми достаточно изучено в науке и практике, воспользовавшись общими определениями данных терминов, приведенных в «Словаре русского языка» С.И. Ожеговым: «Профессия - основной род занятий, трудовой деятельности» [5, с. 624], «специальность - то же, что профессия» [5, с. 753].

заранее и проактивно на основе диалога и партнерства строить свои отношения с ним» [1]. Организация, ориентируясь на лидерство в производстве продукта, начинает формиро­вать внешнюю среду, переходя из конкурент­ной среды в среду монопольную.

Выдвигается на первый план стратеги­ческое управление, поскольку организация сама определяет свой путь развития, создает новые рынки товаров и услуг. Важным ста­новится анализ внешней среды и разработка сценариев внешнего окружения. Организация перестает конкурировать, она совершенству­ется сама в себе. Система контроллинга пе­рестает быть инструментом, набором мето­дик, он становится способом мышления ме­неджера. В данной фазе реализуется концеп­ция контроллинга, ориентированная на сис­тему управления в целом.

Таким образом, концепции контрол­линга развиваются вместе с организацией, одновременно развиваются и расширяются функции контроллеров и повышается его роль в компании от простого регистратора процессов до инноватора и модератора (табл. 2).

Обобщая вышеизложенное, можно сде­лать вывод, что постоянное усложнение про­цесса управления предприятием вследствие усиления технического, технологического, информационного обеспечения, условий внешней и внутренней среды, смещение ак­цента менеджмента с контроля прошлого и настоящего на анализ будущего и потребность адекватно оценивать достижения и промахи в управлении предприятием - все это пре­допределило потребность в выделении осо­бой деятельности и формировании новой профессии - контроллера, признаки которой представлены в таблице 3.

Вместе с тем в условиях складывающей­ся «новой экономики» («экономики знаний», экономики интеллектуальных услуг) контрол­линговая деятельность «перешагнет» за рам­ки отдельного предприятия, возникнут ком­пании, основным продуктом которых будет «поставка информации» для управленческой деятельности.

Литература

1.  Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное разви­тие предприятия. Как предприятия-пио­неры и бюрократия могут тать эффектив­ными: Пер. с нем. - Калуга: Духовное по­знание, 2000.

2.  Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукаше­вича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финан­сы и статистика, 2003.

3.  Карминский А.М., Оленев НИ., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Ме­тодические и практические основы пост­роения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998.

4.  Кибиткин А.И., Шестовская Е.Б. Контрол­линг в системе управления предприяти­ем. - Апатиты: Изд-во Кольского научно­го центра РАН, 2005.

5.  Ожегов С.И. Словарь русского языка / Под. ред. Н.Ю. Шведовой. - М.: Русский язык, 1989.

6.  Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия. Сис - темо-эволюционный подход к развитию организаций // Управление персоналом. - 2001. - № 2.

7.  Хан Д. Планирование и контроль: концеп­ция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукаше­вича. - М.: Финансы и статистика, 1997.

8.  Хаузер М. Экономический лоцман бизнес - морей // Экономика и жизнь. - 2006. - № 34.

9.  http://www.controlling.ru

10.  http://www.intelcont.ru

11.  http://www.gaap.ru/biblio/mngacc/controlling/ 001.asp