Формы аутсорсинговых отношений

 

В начале 2001 г. венгерская нефтяная компания MOL Hungarian Oil and Gas и кон­салтинговая компания Accenture подписали шестилетний контракт на аутсорсинг финан­совых функций MOL, в том числе бухгалтер­ского учета. Это один из первых в Централь­ной Европе контрактов на аутсорсинг биз­нес-процессов. Модная на Западе модель внешнего управления вспомогательными бизнес-функциями завоевывает новые рын­ки.

Третья форма офшоринга - аутсорсинг информационныгх технологий (ИТ) - стано­вится с развитием новой экономики самой популярной сферой применения аутсорсин­га. Наиболее объемные по стоимости услуги ИТ-аутсорсинга включают предоставление программного обеспечения (офшорное про­граммирование), в том числе организацию службы поддержки, функции по обработке информации, ее хранению и др.

Рынок ИТ-аутсорсинга в 2005 г. составил порядка 100 млрд. долл. Прирост его объе­мов в последующие 5 лет предполагается на уровне 12% в год. Наиболее активно исполь­зуют ИТ-аутсорсинг те страны, в которых наи­более развит сектор «новой экономики». Это прежде всего США, где 60-70% компаний используют услуги фирм-аутсорсеров в обла­сти информационных технологий из разных стан мира. Ведущими участниками рынка ИТ - аутсорсинга как в качестве продавцов, так и покупателей являются ТНК США: Electronic Data System (EDS), HP, IBM и другие [2].

Даже японские компании, традиционно полагавшиеся только на свои силы и гордив­шиеся этим, пересматривают свои взгляды. Особенно активно они переходят на аутсор­синг в сфере информационных технологий. В 2000 г. японские фирмы потратили на это 8 млрд. долл. - примерно треть от аналогич­ных расходов американских корпораций (25,7 млрд. долл.). Многие крупные компании Япо­нии приступили к замене устаревших вычис­лительных систем на новые, способные под­держивать электронный бизнес, и рассчиты­вают, что в долгосрочной перспективе аут­сорсинг поможет сэкономить средства. Именно этим объясняются такие сделки, как десятилетнее аутсорсинговое соглашение между Japan Airlines и IBM Japan на сумму 664 млн. долл. или создание совместного пред­приятия IBM и Sharp с целью автоматизации бизнес-процессов последней. В результате этой сделки Sharp намерен сэкономить до 20% возможных расходов [5].

Между тем, даже относительно неболь­шие компании могут себе позволить покупку аутсорсинговых услуг, например, в области программного обеспечения у специалистов компьютерного бизнеса в Индии, Китае или Юго-Восточной Азии.

На рынке офшорного программирования (разработка программного обеспечения по за­казу крупных западных корпораций) лидиру­ет Индия, которая по данным на 2000 г. рас­считывала получить от экспорта программ­ного обеспечения 6 млрд. долл. - около 10% всех экспортных поступлений, а в 2003 г. ее доходы превысили 10 млрд. долл. Заметную роль на рынке офшорного программирования играют также Ирландия (840 софтверных ком­паний, в которых работает более 30 тыс. че­ловек) и Израиль (15% мирового рынка про­граммного обеспечения для Интернета). Стремится на этот рынок и Китай: услуги 800 тыс. китайских программистов стоят в сред­нем на 15% дешевле индийских [5]. Начина­ют активно предлагать свои услуги такие страны, как Филиппины, Вьетнам, Мексика, Коста-Рика.

В развитии аутсорсинга наблюдается сле­дующая тенденция. Наибольшие показатели роста имеет аутсорсинг ИТ: в 2008 г. - 59%, прогноз на 2009 г. - 61%. На втором месте - аутсорсинг бизнес-процессов: в 2008 г. - 41%, прогноз на 2009 г. - 39% [12].

К отраслям, в которых прогнозируется рост аутсорсинговых инициатив в 2008-2009 гг. согласно ежегодному отчету исследователь­ской группы Brown-Wilson Group относятся: банковский сектор - 72,3%, инвестиционный менеджмент - 68,5%, страхование - 62,7%, юридическая поддержка - 59,4%, логистика - 59,0%, здравоохранение - 54,6%, средства массовой информации - 52,8%, энергетика - 47,1%, сельское хозяйство - 39,4%, фармацев­тика - 16,6%, государственное управление - 10,2%, промышленность - 8,5% [12].

Следует отметить, что рынок ВРО и рынок ИТ-аутсорсинга имеют тенденцию к конвергенции, поскольку приобретают все больше общих черт, оказываются тес­но взаимосвязанными по мере расширения использования элементов и механизмов но­вой экономики. Так, активно использует­ся ASP (Application Service Providing, также рас­пространен термин Custom Application Development Outsourcing) - одна из новых тех­нологий аутсорсинга, предполагающая рас­ширение ИТ-аутсорсинговых контрактов в сферу BPO, на бизнес-процессы, осуществ­ляемые с использованием соответствующей ИТ-инфраструктуры, и BSP (Business Service Providing) - аутсорсинг бизнес-услуг через Интернет.

Четвертая, наиболее актуальная и активно развивающаяся в настоящее время форма оф - шоринга - аутсорсинг «знаний» (КРО-аутсор - синг). Потребителями услуг КРО стали фирмы, занимающиеся исследованиями рынка и кон­салтингом, компании естественно-научных от­раслей, юридические фирмы и юридические подразделения крупных компаний. В дальней­шем с развитием рынка прогнозируется исполь­зование услуг КРО также представителями мел­кого и среднего бизнеса.

Все большая часть НИОКР, осуществля­емая крупнейшими ТНК, выполняется за пределами стран их базирования. Так, в со­ответствии с результатами исследования ЮНКТАД на базе данных о фирмах, осуще­ствляющих наиболее крупные вложения в НИОКР, средняя компания (из числа охва­ченных исследованием) расходует за рубе­жом примерно 28% своего бюджета на НИ­ОКР, включая расходы иностранных финан­сов и внешнее финансирование НИОКР в рамках контрактов, заключенных с другими странами. Доля работников такого профиля, занимающихся НИОКР за рубежом, в общей численности персонала также соответству­ет примерно 28% [1].

Основные направления аутсорсинга НИОКР в мире: Индия, США, Китай, Кана­да, Великобритания, Германия, Япония, Ир­ландия, Финляндия, Южная Корея, Франция, Швейцария [8].

Степень интернационализации НИОКР значительно отличается по странам. Наибо­лее низкая степень интернационализации НИОКР характерна для южнокорейских ком­паний - 2%; значительно выше у японских ТНК - 15%; далее следуют компании США - 24%; довольно высок этот показатель у запад­ноевропейских компаний - 41%; особенно выделяются в этом отношении компании Швейцарии - 61% и Великобритании - 66%. Распределение НИОКР по странам чаще за­висит от того, где базируется та или иная ком­пания или ее отраслевая специализация. Заг­раничные НИОКР Японии базируются в ази­атских странах, а западноевропейские ком - па-нии, специализирующиеся на компьютер­ных услугах, средствах информации, элект­ронной и электротехнической продукции, предпочитают развивающиеся страны Азии. Таким образом, в середине первого десяти­летия XXI в. наибольшее развитие трансгра­ничных НИОКР имело место в США и Ве­ликобритании.

Однако ситуация начинает меняться. Как отмечается в исследовании ЮНКТАД и под­тверждается выводами компании Deloitte, все более значительная часть работ по НИОКР распределяется в развивающиеся страны: Ки­тай, Индию, Россию. Перенос части этих ис­следований в развивающиеся страны опре­деляется прежде всего низкой оплатой труда и достаточно высокой квалификацией работ­ников ряда развивающихся стран (Венгрия, Болгария, Словакия, Эстония) [1].

Согласно исследованию Economist Intelligence Unit доля отрасли аутсорсинга R&D, перешедшая в офшоринг, возрастет с текущих 65% до 84% в 2010 г. При этом коли­чество компаний, передавших НИОКР на аут­сорсинг, вырастет с текущих 64% до 75% [13].

Впрочем, аутсорсинг может быть не толь­ко внешним, но и внутренним. Крупные ком­пании с большим числом подразделений и региональных филиалов могут добиться эко­номии, если сосредоточат управление вспо­могательными бизнес-процессами в одном месте. Например, в местном филиале доста­точно держать одного-двух бухгалтеров, ко­торые будут вводить в информационную си­стему первичные данные, а их анализом и проведением трансакций займутся професси­оналы в центральной службе. Стоимость об­работки одного счета можно сократить в среднем вдвое, рекордный результат - сокра­щение стоимости в десять раз. Такая модель (на Западе ее называют shared services) дает сокращение операционных затрат в среднем на 30%. Для крупных компаний это миллиар­ды долларов. При этом отношения служб и компаний переходят уже в другую плоскость, плоскость отношений клиента и подрядчика.

Соглашения о совместных предприяти­ях, совместном производстве, совместных НИОКР, оказании маркетинговых или управ­ленческих услуг могут представлять собой и форму вертикальной квазиинтеграции, когда каждый партнер вносит один или несколько различных элементов в производственную или дистрибьютерскую цепочку. В этом слу­чае вклады являются дополняющими, а не однородными.

Обычно существует некий стратегичес­кий оптимум, лежащий между крайностями вертикальной интеграции в пределах одной организации и системой взаимоотношений, строящихся только на контрактной основе. Иногда сотрудничество с другой фирмой яв­ляется лучшим способом достижения этой «золотой середины». Такие предприятия мо­гут быть охарактеризованы как форма меж­дународной кооперации, лежащая между пол­ной вертикальной интеграцией (в рамках од­ной компании) в цепи от сырья до потреби­теля и противоположным случаем, когда все звенья производства распределения принад­лежат различным фирмам, строящим взаимо­отношения между собой на основе обычной рыночной практики. Последний случай на­блюдается редко, примеры могут быть най­дены в музыкальном или издательском биз­несе. Можно даже встретить фирмы, не име­ющие иных активов, кроме офиса, который регулирует производство и продажу путем заключения контрактов на каждое звено с раз­личными организациями. Но такая система разовых контактов, как правило, означает, что ни одна из сторон не берет на себя никаких обязательств на будущее. Стратегическое пла­нирование здесь практически невозможно. Вследствие этого фирма интегрируется вер­тикально (приобретает несколько звеньев цепи), так как это дает лучшие возможности стратегически просматривать долгосрочную перспективу.

Средняя позиция между двумя крайнос­тями - полной интеграцией и отношениями на чисто контрактной основе - часто являет­ся оптимальной для многих компаний. Со­глашения о совместных предприятиях, совме­стном производстве, оказании услуг в облас­ти управления и др., предоставляют средства, с помощью которых каждый партнер может внести свой вклад. Многие специфические обязательства каждого партнера могут быть зафиксированы в дополнительных соглаше­ниях. Поскольку фирмы имеют долю в пред­приятии или распределяют прибыль по фор­муле, они осознают, что у них согласованная стратегия. Их взаимоотношения не являются ни чисто контрактными, ни целиком интег­рационными. Их можно охарактеризовать как форму квазиинтеграции.

Необходимо отметить такую тенденцию аутсорсинга как его эволюция в сторону уве­личения сложности в связи со зрелостью биз­нес стратегий и глобализирующейся средой. Аутсорсинг сейчас также разнообразен как сам бизнес, по странам, отраслям, стратеги­ям компаний. Он характеризуется успешны­ми поставщиками услуг, улучшенной автома­тизацией, более информированными потре­бителями услуг, ориентированными на дол­госрочную перспективу, усовершенствован­ными аутсорсинговыми соглашениями, что позволяет аутсорсингу принимать все более сложные формы.

Кроме того, современной тенденцией развития аутсорсинга становится постепен­ное изменение направления использования аутсорсинговых услуг в сторону географичес­ки близлежащих стран (near-shoring). Аутсор- синговые компании Латинской Америки, Центральной и Восточной Европы показали значительный рост, а также достигли высо­ких показателей удовлетворения потребностей клиентов. Однако пока для компаний Великоб­ритании и Западной Европы наиболее попу­лярными направлениями аутсорсинга по-пре­жнему являются Индия, Китай и США [6].

 

Также отмечается другая тенденция - офшоринг, более традиционный для сферы В2В (business-to-business), все больше распро­страняется и на сферу P2P (person-to-person), примерами чего является он-лайн обучение, разработка программного обеспечения, услу­ги перевода. Заказчиками такого типа офшо­ринга могут быть как мелкие предприятия, так и отдельные потребители. В 2007 г. доходы в данном секторе оценивались в 250 млн. долл., и по прогнозам стоимость рынка оф­шоринга сферы P2P в 2015 г. составит 2 млрд. долл. [9].

Выделим следующую закономерность раз­вития аутсорсинговых отношений. На смену фрагментарной передаче на аутсорсинг от­дельных функций приходит долгосрочное плановое сотрудничество, сопровождаемое подробным описанием задач, разбивкой на этапы, четким планированием, желательно­стью выверенных договорных отношений, что способствует расширению цивилизован­ных аутсорсинговых услуг.

Кроме того, наблюдается закономерность изменения направленности фирменной стра­тегии: от сокращения издержек к созданию стоимости в деловых операциях. В связи с не­благоприятной экономической конъюнктурой некоторое время многие компании обраща­лись к аутсорсингу именно из-за намерения снизить издержки ведения бизнеса. Усилил­ся поиск аутсорсинговых компаний, которые могут выступать как стратегические партне­ры для заказчика, а не просто как фирмы, выполняющие отдельные подрядные работы. Поэтому аутсорсинг становится частью стра­тегии развития компании. Только он предос­тавляет возможность построения цепочки

создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевы­ми компетенциями отдельного производите­ля продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами.

Список литературы

1.  Авдокушин, Е. Ф. Аутсорсинг НИОКР в развитии новой мировой экономики / Е. Ф. Авдокушин // Вопросы новой экономики.

-  2007. - № 4.

2.  Авдокушин, Е. Ф. Международное произ­водство - основа новой мировой экономи­ки / Е. Ф. Авдокушин // Межрегиональная группа ученых - институт проблем новой экономики. - 2005. - № 1.

3.  Кастельс, M. Информационная эпоха: эко­номика, общество и культура / М. Кастельс.

-  М. : Высшая школа экономики, 2000.

4.  Кокшаров, А. Фобия аутсорсинга / А. Кок - шаров // Эксперт. - 2004. - № 10.

5. Таимл, Р. Все свое отдам другим / Р. Таимл, И. Пичугин // Коммерсант. - 2001. - № 152.

6. Bright, B. Outsourcing Looks Closer to Home /

B.  Bright // The Wall Street Journal. - 2008. - July 7.

7. Gereffi, G. Manufacturing Miracles: Paths of In­dustrialization in Latin America and East Asia / G. Gereffi, D. L. Wyman. - Princeton : Prince­ton University Press, 1996.

8. Kendrick, C. Top R&D Destinations / C. Ken - drick // The Outsourcing Weblog. Outsourcing News. - March, 2007 (http://www.outsourcing- weblog.com).

9. Lomas, N. Five hot outsourcing trends to watch / N. Lomas // www.silicon.com

10.  Miles, R. E. Fit, failure and the hall of fame: How companies succeed or fail / R. E. Miles,

C.  C. Snow. - New York, 1994.

11.  Reich, R. B. The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st Century Capitalism / R. B. Reich. - N.Y. : Vintage Books, 1992.

12.  The 2008 State of the Outsourcing Industry Report // www.theblackbookofoutsourcing.com

13. http://www.bpotiger.com/