Формы аутсорсинговых отношений

С 90-х гг. ХХ в. аутсорсинг стал предме­том систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использо­вания аутсорсинга и теоретического обосно­вания соответствующих управленческих ре­шений свидетельствует постоянно возраста­ющее количество научных работ и публика­ций как за рубежом, так и в России. Аутсор­синг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, дей­ственным инструментом экономической практики и предметом изучения экономичес­кой науки.

В настоящее время аутсорсинг (от англ. «out» - внешний, «source» - источник) способ­ствует оптимизации деятельности предприя­тий за счет сосредоточения усилий на основ­ном предмете деятельности и передачи непро­фильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

diplom-zakaz.ru - дипломы и курсовые на заказ
diplom-zakaz.ru - дипломы и курсовые на заказ

Сегодня самым важным экономическим критерием во всех вопросах является время. А что может сэкономить время лучше чем наёмный труд, особенно в вопросах бесполезной монотонной работы?
diplom-zakaz.ru - дипломы и курсовые на заказ
! Дипломные, магистерские, курсовые, контрольные работы, рефераты, статьи и презентации - всё это можно заказать на сайте diplom-zakaz.ru, успокоить свои нервы и освободить личное время для жизни. Демократичная стоимость, короткий срок выполнения, сопровождение проекта до сдачи и бесплатные правки работы.

При макроэкономическом подходе сущ­ность взаимодействия субъектов аутсорсин­говых отношений раскрывается через теорию сетевой экономики, одним из основополож­ников которой является М. Кастельс.

Сетевое общество предполагает разви­тие горизонтальных связей субъектов эконо­мических отношений для обмена информа­цией и согласования принимаемых решений. Кроме того, сети необходимы для получения информации в быстро меняющемся мире, верификации принятых решений и адаптации к новым условиям.

Согласно теории Кастельса фирма пред­ставляет собой систему средств, структури­рованных вокруг намерения достичь специ­фических целей. «В динамической, эволюци­онной перспективе налицо фундаментальное различие между двумя типами организаций: организации, для которых воспроизведение их системы средств становится главной орга­низационной целью, и организации, в кото­рых цели и изменение целей формируют и постоянно меняют структуру средств» [3]. При этом первый тип организаций Кастельс называет бюрократиями, а второй - предпри­ятиями. Сетевая фирма по определению Ка­стельса - «это специфическая форма предпри­ятия, система средств которого составлена путем пересечения сегментов автономных систем целей. Так, компоненты сети одновре­менно автономны и зависимы vis-a-vis сети и могут быть частью других сетей, а следова­тельно, других систем средств, ориентиро­ванных на иные цели» [3].

Следует отметить, что в отношении аут­сорсинга теория сетевой экономики приме­нима с точки зрения ее «внешнего проявле­ния», т. е. в отношении межфирменного, а не внутрифирменного взаимодействия субъек­тов в рамках сетевой структуры.

Применительно к аутсорсингу структура сети зависит от количества, изменчивости и активности субъектов аутсорсинговых отно­шений. Это подразумевает наличие в эконо­мике большого количества легко адаптируе­мых фирм различного масштаба, объединен­ных «общей целью» - формированием доба­вочной стоимости товара/услуги в рамках сформированной цепочки с возможностью ее корректировки в изменяющихся экономичес­ких условиях.

Основные изменения, вызвавшие появ­ление глобальной экономики, связаны с управ­лением процессами производства и распре­деления, а также с производством как таковым. Доминирующие сегменты внутри большин­ства экономических секторов (будь то произ­водство товаров или услуг) имеют в мировом масштабе собственные операционные проце­дуры, формируя, по словам Роберта Райха, «глобальную сеть» [11]. Процесс производства включает компоненты, произведенные в раз­ных местах многими фирмами и представля­ющие при определенных условиях или для специфического рынка новую форму произ­водства и коммерциализации: высокопроизво­дительную, гибкую и отлаженную систему производства. Такая сеть соответствует гло­бальной корпорации, получающей материалы из разных источников по всему миру, не толь­ко по форме. Новая производственная систе­ма основана на стратегических альянсах и со­трудничестве по временным проектам между корпорациями, децентрализованными частя­ми крупных компаний, малыми и средними предприятиями, объединенными в сети меж­ду собой и/или с крупными корпорациями. Такого рода транснациональные производ­ственные системы существуют в двух основ­ных формах (согласно терминологии Джереф - фи): 1) товарные цепочки, ориентированные на производителей (например, производство автомобилей, компьютеров, самолетов, элек­трического оборудования); 2) товарные цепоч­ки, ориентированные на потребителей (на­пример, производство одежды, обуви, игру­шек и домашней утвари) [7].

Важным фактором является то, что про­изводственная структура такой сети террито­риально расположена по всему миру, и ее гео­метрия постоянно меняется как в целом, так и для отдельных составляющих. Гарантом ус­пеха управленческой стратегии в такой струк­туре является позиционирование фирмы (или конкретного производственного проекта) внутри сети так, чтобы получить конкурент­ное преимущество для данной конкретной позиции. Таким образом, структура самовос­производится и расширяется по мере того, как развивается конкуренция, в конечном счете усиливая глобальные характеристики эконо­мики в целом. Для работы в условиях измен­чивой геометрии производства и системы распределения фирме необходима очень гиб­кая форма управления, основанная как на гиб­кости самой фирмы, так и на доступе к необ­ходимым коммуникациям и производствен­ным технологиям. Например, для использо­вания деталей, произведенных в отдаленных уголках планеты, при сборке единого продук­та, с одной стороны, необходимо использо­вать микроэлектронные технологии для кон­троля за качеством деталей, которые должны в точности соответствовать всем установлен­ным критериям, а с другой стороны, нужно применять гибкие компьютерные техноло­гии, позволяющие заводу изменять темпы производства и различные характеристики продукта в зависимости от конкретного зака­за. Кроме того, успех управления запасами будет зависеть от работы соответствующей сети поставщиков, которые теперь благодаря новым информационным технологиям могут корректировать спрос и предложение мгно­венно.

В последние годы сетевой принцип организации стал одним из символов обще­мировых революционных изменений в уп­равлении конкурентоспособными компани­ями. Его суть состоит в замене многоуровне­вых иерархий кластерами фирм или специа­лизированных бизнес-единиц, координиру­емых рыночными механизмами вместо адми­нистративных. При этом заказ видов деятель­ности на стороне зачастую понимается как более рациональный по сравнению со сце­нарием вертикальной интеграции развития фирмы.

Взгляды таких исследователей сетевой организации, как Р. Майлз, Ч. Сноу и др. [10], могут быть сведены к трем важным идеям.

Во-первых, межфирменные сети (преж­де всего их разновидность, которую они на­звали «динамической») рассматриваются как новый этап в известной эволюции органи­зационных структур управления фирмой: ли­нейная - функциональная - дивизиональная - матричная - сетевая. К главным особенно­стям последней следует отнести то, что мес­том ее возникновения являются глобальные изменяющиеся рынки, где компании должны постоянно заниматься разработкой товаров и услуг; а также то, что смысл механизма ее фун­кционирования состоит в агрегировании «фирмой-брокером» временных структур, предполагающих обмен информацией меж­ду участниками в качестве основы доверия и координации. Среди изобретателей или ран­них пользователей новой структуры называ­лись международные строительные фирмы, глобальные производители потребительских товаров, а также отдельные электронные и компьютерные фирмы (например, «IBM»).

К общим отличиям сетевых структур от предыдущих типов организации стоит отне­сти также то, что она предполагает не сосре­доточение в рамках одной фирмы или экск­люзивного контракта всех активов, необходи­мых для создания продукта, а использование коллективных активов нескольких фирм, рас­положенных на разных стадиях стоимостной цепочки. Кроме того, сети полагаются боль­ше на рыночные механизмы, чем на админи­стративные процессы в управлении потока­ми ресурсов. При этом участники сетей, со­зданных позднее, признают свою взаимоза­висимость и стремятся обмениваться инфор­мацией, кооперироваться и кастомизировать свои продукты. Наконец, в отличие от тра­диционных сетей субподрядчиков в строи­тельном бизнесе, от участников новых сетей ожидается не просто выполнение контракт­ных обязательств, а проактивное поведение с целью улучшения конечного продукта или услуги.

Во-вторых, Майлз и Сноу первыми пред­ложили классификацию сетевых структур, выделив три их разновидности (представля­ющими в определенном смысле движение от простого к сложному): внутреннюю, стабиль­ную и динамическую.

Внутренняя сеть не предполагает зна­чительного вынесения деятельности вовне фирмы, однако требует введения вовнутрь нее сил рынка. Ее логика состоит в том, что если внутренние подразделения будут работать по рыночным ценам, а не ориентироваться лишь на планы, графики и трансфертные цены, то они будут постоянно стремиться к повыше­нию своей эффективности. Пример внутрен­ней сети - производство компонентов авто­мобилей в компании «General Motors» (GM) после серии консолидаций и реорганизаций 1980-х годов, когда число отделений, произ­водящих компоненты, сократилось до вось­ми. Каждое из них теперь специализирова­но, равно как и входящие в него бизнес-еди­ницы, и все вместе они образуют нечто вро­де «консорциума специалистов». Оценочные показатели для таких отделений необычны в том, что они предполагают, с одной сторо­ны, справедливое сравнение их результатов с внешними поставщиками, а с другой, тре­бование быть объективным экспертом в сво­ей специализации. Отделения продают свою продукцию по рыночным ценам не только в рамках GM, но и связанным с ней автомо­бильным компаниям других стран: «Mitsubishi Motors» (Япония), «Daewoo» (Ю. Корея), «Opel» (Европа) и т. д. Если этот принцип рас­пространить на всю GM, то ее штаб-кварти­ра станет холдинговой компанией, выполня­ющей брокерские функции и обеспечиваю­щей посредством субсидий, налогов, креди­тов и инвестиций благополучие подобное «внутренней экономики». Цель этого типа сети, как и ее предшественника матричной формы - получение конкурентного преиму­щества путем совместного использования подразделениями редких ресурсов и после­довательного развития и обмена управлен­ческим и технологическим ноу-хау.

Стабильная сеть применяет структур­ные принципы и операционную логику фун­кциональной формы. Она обычно предпола­гает частичный заказ товаров и услуг на сто­роне и является способом привнесения гиб­кости во всю стоимостную цепочку. В ста­бильной сети активы принадлежат несколь­ким фирмам, специализирующимся на конк­ретных видах деятельности. Зачастую набор торговых партнеров располагается вокруг «стержневой» фирмы, поставляя ей ресурсы, либо выступая дистрибьютерами ее продук­ции.[465]
К выгодам стабильной сети относятся надежность поставок и дистрибуции, а так­же тесная кооперация в производственных графиках (способствующая повышению заг­рузки оборудования) и контроле качества. К отрицательным сторонам - взаимозависи­мость и некоторая утрата гибкости.

Операционная логика динамической сети наиболее близка дивизиональной струк­туре, которая стремится адаптироваться к бизнес-среде путем сосредоточения работы самостоятельно управляемых отделений на различных, либо смежных рынках. Будучи применяемой в быстро или дискретно изме­няющихся конкурентных средах, она в испол­нении некоторых фирм представляет собой сетевую форму, доведенную до пределов воз­можного в смысле увеличения заказываемых на стороне видов деятельности. Динамичес­кие сети получили большое распространение в производствах, сильно подверженных фак­тору моды. Например, в изготовлении одеж­ды, детских игрушек, в киноиндустрии, в сфере биотехнологий и компьютерном биз­несе. Здесь головная фирма сети (брокер) идентифицирует и собирает воедино необ­ходимые активы, принадлежащие (порой це­ликом) другим компаниям. Обычно головная фирма обладает лишь стержневым для биз­неса навыком, например, в производстве (мо­бильные средства связи: Motorola), в проек­тировании и маркетинге (высокотехнологич­ная спортивная обувь и одежда: Nike и Reebok), маркетинге и обслуживании (Dell Computer).

Динамические сети дают преимущества одновременно в специализации и гибкости, особенно при необходимости организации с минимальными затратами и минимальными потерями операционного времени многих независимых фирм для единовременного или краткосрочного совместного проекта. Чрез­мерная специализация в рамках динамичес­кой сети может привести к эффекту «пусто­телой» корпорации, т.е. фирмы без четкого по­нимания своего определенного, существен­ного вклада в стоимостную цепочку создава­емого ею товара или услуги. Именно поэто­му фирма, стержневая для динамической сети, должна оккупировать достаточно ши­рокий сегмент стоимостной цепочки (причем не всегда ее производственное звено) для удержания позиций на основе своей уникаль­ной компетенции.

Третий важный постулат концепции Майлза и Сноу состоит в ситуационности применения той или иной сетевой структу­ры. Внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются значительные капитальные инвестиции, од­нако первые больше подходят в ситуациях, когда фирмам трудно найти новых поставщи­ков, но нежелательна негибкость самодоста­точных отделений. Динамические сети адек­ватны в низкотехнологичных отраслях с ко­роткими циклами разработки продуктов и в развивающихся высокотехнологичных отрас­лях (электроника и биотехнология). Это на­ряду со сложностью построения и поддержа­ния работы сетевых структур, не предпола­гающих традиционных методов контроля, ставит перед управленческой профессией новые задачи, требуя специалистов неизвес­тных ранее квалификаций - сетевых «броке­ров», «архитекторов сетей», управляющих головными фирмами сетей.

Таким образом, можно сделать вывод об усложнении организации бизнес-процессов. Стремление к снижению издержек ведет к усилению и углублению специализации, когда результатом деятельности конкретного про­изводственного звена все чаще оказывается набор частичных, промежуточных продуктов или даже выполнение отдельных операций с таким промежуточным продуктом. Однако в отличие от начала и середины ХХ века эти процессы идут уже не в рамках крупных ком­паний, создающих специализированные под­разделения или дочерние фирмы. Сегодня крупные фирмы все чаще выносят подобные операции на «аутсорсинг», экономя на соб­ственных управленческих издержках.

Такой подход обусловлен повышением динамичности конкурентной среды, которая требует все более быстрой реакции на изме­нения спроса. В этих условиях традиционные структуры управления, предполагающие про­хождение информации и решений через мно­гочисленные стадии в иерархии, начинают проигрывать новым сетевым структурам, опирающимся на непосредственное горизон­тальное взаимодействие. Однако переход к таким сетевым структурам означает много­кратное увеличение числа самих связей и ус­ложнение процессов взаимодействия.

В результате сегодня для повышения эф­фективности необходима узкая специализа­ция. Однако узкоспециализированное само­стоятельное предприятие объективно может функционировать лишь в рамках технологи­ческих цепочек или «цепочек добавления сто­имости» (value chains), которые становятся все более сложными. Такие цепочки могут состо­ять из десятков и сотен компаний, которые не связаны между собой отношениями соб­ственности, но могут достаточно эффектив­но управляться извне на основе долгосроч­ных контрактов. Формирование таких развет­вленных технологических цепочек, включа­ющих фирмы из разных стран, часто разде­ленные расстояниями в тысячи километров, приводит к существенному повышению роли и значимости функций общей координации, не сводимых к разработке, производству и продаже продукта.

Итак, исходя из положений теории сете­вой экономики, под аутсорсинговыми отно­шениями мы понимаем отношения взаимо­действующих экономических субъектов опре­деленного уровня специализации, которые формируют сетевую структуру, функциониру­ющую в рамках цепочки добавленной стоимо­сти.

Для второй половины XX века характер­ным стал один из традиционных механизмов международного производства - междуна­родная производственная кооперация, пред­ставленная в различных формах, таких как ре­ализация совместных производственных и научно-технических программ, разного рода совместные предприятия, международные стратегические альянсы, партнерства, фран­чайзинг и др.

Развитие международного производства связано как с прямыми инвестициями, так и с целым рядом других форм международного сотрудничества. Это лицензионные соглаше­ния (которые дают возможность ТНК уча­ствовать в делах зарубежных компаний и по­лучать прибыли и отчисления за пользова­ние патентом), соглашения об управлении (по которым ТНК организуют управление и тех­ническое обслуживание зарубежных компа­ний в обмен за плату и долю в капитале), международная субконтракция (при которой ТНК заключают субконтракты с иностранны­ми компаниями на выполнение особых ра­бот или поставку отдельных товаров).

Новой и определяющей формой между­народного производства становятся кон - трактныге (субконтрактные), подрядныге (субподрядные) отношения между хозяй­ствующими субъектами разных стран. Эти отношения определяют передачу некоторых частей производственного процесса или часть бизнес-функций на контракт (подряд) другим зарубежным компаниям, т. е. на аут­сорсинг. В соответствии с классификацией Института аутсорсинга, к числу основных видов аутсорсинга относят: производствен­ный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процес­сов, аутсорсинг информационных техноло­гий, КРО-аутсорсинг.

Поскольку международное производство предполагает использование отношений внешнего аутсорсинга, его различные виды можно объединить в общее понятие: офшор­ный аутсорсинг или офшоринг.

Рассмотрим основные элементы струк­туры офшоринга.

Производственный аутсорсинг или оф­шорное контрактное производство, является новой формой делового сотрудничества, про­изводственной кооперации между бизнес- структурами разных стран. Офшорное кон­трактное производство может рассматривать­ся и как определенная бизнес-модель в сис­теме глобализирующейся мировой экономи­ки. Формирование «глобальных стоимостных цепочек» в рамках этой модели осуществля­ется под руководством компаний - ориги­нальных разработчиков товаров при актив­ном участии компаний-контракторов (аутсор- серов), которым передаются функции по про­изводству той или иной продукции.

Ярким примером является созданная аме­риканцем Майклом Дэллом компьютерная компания Dell - одна из крупнейших в США. У Dell нет ни одного своего завода по произ­водству компьютеров, нет своих бухгалтеров, складов, дилерской сети. Все эти функции выполняют на условиях аутсорсинга фирмы - подрядчики, которые Дэллу не принадлежат. Его компания обладает лишь брэндом (торго­вой маркой), банковским счетом и залом для заседаний. Тем не менее акции Dell стоят боль­ше, чем акции российской РАО «ЕЭС» с сот­нями электростанций. Причина в том, что Дэлл владеет предпринимательской схемой производства товаров и услуг. В его собствен­ности не производства и не бизнес-сервисы, а уникальная схема отношений между ними, которая, как конструктор, выкладывается в со­ответствии со сложившейся ситуацией в тот или иной оригинальный вариант.

Одной из распространенных форм оф­шорного контрактного производства с конца 90-х гг. XX века становится модель OEM (original equipment manufactures), т.е. исходного (реального) производителя оборудования. Суть модели состоит в том, что, например, какой-нибудь азиатский производитель, не имея собственных экспортных каналов или не желая заниматься внешнеторговой дея­тельностью, продает свою продукцию оптом крупнейшим международным производите­лям подобной продукции со всемирно из­вестной торговой маркой. Последние реали­зуют эту продукцию под собственным брэн­дом. В другом случае эта модель реализует­ся через международные заказы известных производственных или торговых компаний на изготовление той или иной продукции малоизвестным фирмам. При этом заказы выполняются по оригинальным чертежам крупных производителей того или иного то­вара. Примером может служить передача американской компанией Nordstrom (яхтос- троительный концерн) тайваньским произ­водителям всего судостроительного произ­водства на аутсорсинг, кроме оставленных за собой инженерных разработок и дизайна судов.

Транснациональные компании, а также компании, нацеленные на международный рынок, в значительной степени концентриру­ются на реструктуризации своей деятельнос­ти (в сочетании с аутсорсингом), нежели на расширении собственного производства. При этом рост, расширение производства компа­ний продолжается, но в большей степени за счет выстраивания стоимостных цепочек с помощью компаний-аутсорсеров.

Проявление таких тенденций в США вызвало бурную дискуссию, связанную с рас­ширением офшорного производства вслед­ствие подорожавшего в начале 1990-х гг. дол­лара, высокого уровня заработной платы и высокого процента за капитал, которые в со­вокупности с другими факторами производ­ства способствовали факту его бегства за ру­беж. Таким образом, развивалась тенденция прямых вертикальных зарубежных инвести­ций, а в Америке росла тревога по поводу превращения ее в простую «сборщицу ком­понентов» производимых за рубежом и по поводу того, что первичной задачей амери­канских корпораций стала сборка и распре­деление продукции, произведенной за рубе­жом. В США возник страх, что американская экономика трансформируется из производя­щей в распределяющую.

Раскручивался эффект бумеранга, связан­ный с мнением, что расширение импорта из - за рубежа ослабит производственные мощ­ности США и не рационально распределит американскую технологию во всем мире. Подобная точка зрения была обусловлена тем, что все большая часть продукции, техноло­гии которой были разработаны в США, про­изводилась за рубежом и была за тем импор­тирована в США. Такое положение ухудшает соревновательные возможности американс­кой экономики.

Впоследствии аутсорсинг распространил­ся практически на все сферы услуг экономики США, в котором участвуют Индия, Филиппи­ны, Восточная Европа, Россия, Малайзия, Бра­зилия. Это вызвало новый всплеск дискуссий о таких последствиях аутсорсинга, как умень­шение числа рабочих мест, снижение заработ­ной платы, сокращение числа желающих по­лучать технические специальности. Однако такие суждения, как правило, высказываются в политических целях, тогда как большинство экономистов не считают, что аутсорсинг не­сет угрозу американской и другим развитым экономикам, а негативное влияние может про­явиться лишь в краткосрочной перспективе при повышении общей эффективности эконо­мики. Подтверждает это и исследование кон­салтинговой компании McKinsey, согласно ре­зультатам которого на каждый доллар, вклады­ваемый американскими предприятиями сфе­ры услуг в аутсорсинг за рубежом, произво­дится 1,12-1,14 добавленной стоимости для американской экономики в целом, благодаря снижению цен и более высокой конкуренции между компаниями [4].

Другой формой аутсорсинга является аутсорсинг бизнес-процессов (business-process outsourcing - ВРО). Эта форма офшоринга ста­новится для многих компаний ключевой в деле обеспечения существенных конкурент­ных преимуществ.

Суть модели заключается в передаче ком­панией отдельных непрофильных функций, не связанных напрямую с ее основной дея­тельностью, отнимающих много ресурсов, но и существовать без которых она не может, в управление внешней организации, что помо­гает повысить эффективность и сэкономить средства.

Так, компания British Petroleum, заключив­шая в 2000 г. соглашение с Accenture об аут­сорсинге ряда вспомогательных функций, со­кратила затраты на их поддержку примерно на 50% из расчета на один баррель нефти. А входящая в группу Alcatel компания Newbridge Networks отдала «на сторону» некоторые опе­рации по обслуживанию клиентов, включая поддержку call-центра, срочной технической помощи и логистики. За первый год компа­ния сэкономила 30,4 млн. долл. за счет сни­жения операционных и административных издержек [5].

К числу основных видов аутсорсинга бизнес-процессов относятся бухучет и аудит, найм персонала, логистика, маркетинг, рабо­та с потребителями, консалтинг. Эти услуги на рынке аутсорсинга бизнес-процессов яв­ляются наиболее востребованными. Так, аут­сорсинг для организации работы с потреби­телями включает: call-центры, службу поддер­жки, телемаркетинг и т. п. Многие менедже­ры считают их весьма важными для своих компаний.

В начале 2001 г. венгерская нефтяная компания MOL Hungarian Oil and Gas и кон­салтинговая компания Accenture подписали шестилетний контракт на аутсорсинг финан­совых функций MOL, в том числе бухгалтер­ского учета. Это один из первых в Централь­ной Европе контрактов на аутсорсинг биз­нес-процессов. Модная на Западе модель внешнего управления вспомогательными бизнес-функциями завоевывает новые рын­ки.

Третья форма офшоринга - аутсорсинг информационныгх технологий (ИТ) - стано­вится с развитием новой экономики самой популярной сферой применения аутсорсин­га. Наиболее объемные по стоимости услуги ИТ-аутсорсинга включают предоставление программного обеспечения (офшорное про­граммирование), в том числе организацию службы поддержки, функции по обработке информации, ее хранению и др.

Рынок ИТ-аутсорсинга в 2005 г. составил порядка 100 млрд. долл. Прирост его объе­мов в последующие 5 лет предполагается на уровне 12% в год. Наиболее активно исполь­зуют ИТ-аутсорсинг те страны, в которых наи­более развит сектор «новой экономики». Это прежде всего США, где 60-70% компаний используют услуги фирм-аутсорсеров в обла­сти информационных технологий из разных стан мира. Ведущими участниками рынка ИТ - аутсорсинга как в качестве продавцов, так и покупателей являются ТНК США: Electronic Data System (EDS), HP, IBM и другие [2].

Даже японские компании, традиционно полагавшиеся только на свои силы и гордив­шиеся этим, пересматривают свои взгляды. Особенно активно они переходят на аутсор­синг в сфере информационных технологий. В 2000 г. японские фирмы потратили на это 8 млрд. долл. - примерно треть от аналогич­ных расходов американских корпораций (25,7 млрд. долл.). Многие крупные компании Япо­нии приступили к замене устаревших вычис­лительных систем на новые, способные под­держивать электронный бизнес, и рассчиты­вают, что в долгосрочной перспективе аут­сорсинг поможет сэкономить средства. Именно этим объясняются такие сделки, как десятилетнее аутсорсинговое соглашение между Japan Airlines и IBM Japan на сумму 664 млн. долл. или создание совместного пред­приятия IBM и Sharp с целью автоматизации бизнес-процессов последней. В результате этой сделки Sharp намерен сэкономить до 20% возможных расходов [5].

Между тем, даже относительно неболь­шие компании могут себе позволить покупку аутсорсинговых услуг, например, в области программного обеспечения у специалистов компьютерного бизнеса в Индии, Китае или Юго-Восточной Азии.

На рынке офшорного программирования (разработка программного обеспечения по за­казу крупных западных корпораций) лидиру­ет Индия, которая по данным на 2000 г. рас­считывала получить от экспорта программ­ного обеспечения 6 млрд. долл. - около 10% всех экспортных поступлений, а в 2003 г. ее доходы превысили 10 млрд. долл. Заметную роль на рынке офшорного программирования играют также Ирландия (840 софтверных ком­паний, в которых работает более 30 тыс. че­ловек) и Израиль (15% мирового рынка про­граммного обеспечения для Интернета). Стремится на этот рынок и Китай: услуги 800 тыс. китайских программистов стоят в сред­нем на 15% дешевле индийских [5]. Начина­ют активно предлагать свои услуги такие страны, как Филиппины, Вьетнам, Мексика, Коста-Рика.

В развитии аутсорсинга наблюдается сле­дующая тенденция. Наибольшие показатели роста имеет аутсорсинг ИТ: в 2008 г. - 59%, прогноз на 2009 г. - 61%. На втором месте - аутсорсинг бизнес-процессов: в 2008 г. - 41%, прогноз на 2009 г. - 39% [12].

К отраслям, в которых прогнозируется рост аутсорсинговых инициатив в 2008-2009 гг. согласно ежегодному отчету исследователь­ской группы Brown-Wilson Group относятся: банковский сектор - 72,3%, инвестиционный менеджмент - 68,5%, страхование - 62,7%, юридическая поддержка - 59,4%, логистика - 59,0%, здравоохранение - 54,6%, средства массовой информации - 52,8%, энергетика - 47,1%, сельское хозяйство - 39,4%, фармацев­тика - 16,6%, государственное управление - 10,2%, промышленность - 8,5% [12].

Следует отметить, что рынок ВРО и рынок ИТ-аутсорсинга имеют тенденцию к конвергенции, поскольку приобретают все больше общих черт, оказываются тес­но взаимосвязанными по мере расширения использования элементов и механизмов но­вой экономики. Так, активно использует­ся ASP (Application Service Providing, также рас­пространен термин Custom Application Development Outsourcing) - одна из новых тех­нологий аутсорсинга, предполагающая рас­ширение ИТ-аутсорсинговых контрактов в сферу BPO, на бизнес-процессы, осуществ­ляемые с использованием соответствующей ИТ-инфраструктуры, и BSP (Business Service Providing) - аутсорсинг бизнес-услуг через Интернет.

Четвертая, наиболее актуальная и активно развивающаяся в настоящее время форма оф - шоринга - аутсорсинг «знаний» (КРО-аутсор - синг). Потребителями услуг КРО стали фирмы, занимающиеся исследованиями рынка и кон­салтингом, компании естественно-научных от­раслей, юридические фирмы и юридические подразделения крупных компаний. В дальней­шем с развитием рынка прогнозируется исполь­зование услуг КРО также представителями мел­кого и среднего бизнеса.

Все большая часть НИОКР, осуществля­емая крупнейшими ТНК, выполняется за пределами стран их базирования. Так, в со­ответствии с результатами исследования ЮНКТАД на базе данных о фирмах, осуще­ствляющих наиболее крупные вложения в НИОКР, средняя компания (из числа охва­ченных исследованием) расходует за рубе­жом примерно 28% своего бюджета на НИ­ОКР, включая расходы иностранных финан­сов и внешнее финансирование НИОКР в рамках контрактов, заключенных с другими странами. Доля работников такого профиля, занимающихся НИОКР за рубежом, в общей численности персонала также соответству­ет примерно 28% [1].

Основные направления аутсорсинга НИОКР в мире: Индия, США, Китай, Кана­да, Великобритания, Германия, Япония, Ир­ландия, Финляндия, Южная Корея, Франция, Швейцария [8].

Степень интернационализации НИОКР значительно отличается по странам. Наибо­лее низкая степень интернационализации НИОКР характерна для южнокорейских ком­паний - 2%; значительно выше у японских ТНК - 15%; далее следуют компании США - 24%; довольно высок этот показатель у запад­ноевропейских компаний - 41%; особенно выделяются в этом отношении компании Швейцарии - 61% и Великобритании - 66%. Распределение НИОКР по странам чаще за­висит от того, где базируется та или иная ком­пания или ее отраслевая специализация. Заг­раничные НИОКР Японии базируются в ази­атских странах, а западноевропейские ком - па-нии, специализирующиеся на компьютер­ных услугах, средствах информации, элект­ронной и электротехнической продукции, предпочитают развивающиеся страны Азии. Таким образом, в середине первого десяти­летия XXI в. наибольшее развитие трансгра­ничных НИОКР имело место в США и Ве­ликобритании.

Однако ситуация начинает меняться. Как отмечается в исследовании ЮНКТАД и под­тверждается выводами компании Deloitte, все более значительная часть работ по НИОКР распределяется в развивающиеся страны: Ки­тай, Индию, Россию. Перенос части этих ис­следований в развивающиеся страны опре­деляется прежде всего низкой оплатой труда и достаточно высокой квалификацией работ­ников ряда развивающихся стран (Венгрия, Болгария, Словакия, Эстония) [1].

Согласно исследованию Economist Intelligence Unit доля отрасли аутсорсинга R&D, перешедшая в офшоринг, возрастет с текущих 65% до 84% в 2010 г. При этом коли­чество компаний, передавших НИОКР на аут­сорсинг, вырастет с текущих 64% до 75% [13].

Впрочем, аутсорсинг может быть не толь­ко внешним, но и внутренним. Крупные ком­пании с большим числом подразделений и региональных филиалов могут добиться эко­номии, если сосредоточат управление вспо­могательными бизнес-процессами в одном месте. Например, в местном филиале доста­точно держать одного-двух бухгалтеров, ко­торые будут вводить в информационную си­стему первичные данные, а их анализом и проведением трансакций займутся професси­оналы в центральной службе. Стоимость об­работки одного счета можно сократить в среднем вдвое, рекордный результат - сокра­щение стоимости в десять раз. Такая модель (на Западе ее называют shared services) дает сокращение операционных затрат в среднем на 30%. Для крупных компаний это миллиар­ды долларов. При этом отношения служб и компаний переходят уже в другую плоскость, плоскость отношений клиента и подрядчика.

Соглашения о совместных предприяти­ях, совместном производстве, совместных НИОКР, оказании маркетинговых или управ­ленческих услуг могут представлять собой и форму вертикальной квазиинтеграции, когда каждый партнер вносит один или несколько различных элементов в производственную или дистрибьютерскую цепочку. В этом слу­чае вклады являются дополняющими, а не однородными.

Обычно существует некий стратегичес­кий оптимум, лежащий между крайностями вертикальной интеграции в пределах одной организации и системой взаимоотношений, строящихся только на контрактной основе. Иногда сотрудничество с другой фирмой яв­ляется лучшим способом достижения этой «золотой середины». Такие предприятия мо­гут быть охарактеризованы как форма меж­дународной кооперации, лежащая между пол­ной вертикальной интеграцией (в рамках од­ной компании) в цепи от сырья до потреби­теля и противоположным случаем, когда все звенья производства распределения принад­лежат различным фирмам, строящим взаимо­отношения между собой на основе обычной рыночной практики. Последний случай на­блюдается редко, примеры могут быть най­дены в музыкальном или издательском биз­несе. Можно даже встретить фирмы, не име­ющие иных активов, кроме офиса, который регулирует производство и продажу путем заключения контрактов на каждое звено с раз­личными организациями. Но такая система разовых контактов, как правило, означает, что ни одна из сторон не берет на себя никаких обязательств на будущее. Стратегическое пла­нирование здесь практически невозможно. Вследствие этого фирма интегрируется вер­тикально (приобретает несколько звеньев цепи), так как это дает лучшие возможности стратегически просматривать долгосрочную перспективу.

Средняя позиция между двумя крайнос­тями - полной интеграцией и отношениями на чисто контрактной основе - часто являет­ся оптимальной для многих компаний. Со­глашения о совместных предприятиях, совме­стном производстве, оказании услуг в облас­ти управления и др., предоставляют средства, с помощью которых каждый партнер может внести свой вклад. Многие специфические обязательства каждого партнера могут быть зафиксированы в дополнительных соглаше­ниях. Поскольку фирмы имеют долю в пред­приятии или распределяют прибыль по фор­муле, они осознают, что у них согласованная стратегия. Их взаимоотношения не являются ни чисто контрактными, ни целиком интег­рационными. Их можно охарактеризовать как форму квазиинтеграции.

Необходимо отметить такую тенденцию аутсорсинга как его эволюция в сторону уве­личения сложности в связи со зрелостью биз­нес стратегий и глобализирующейся средой. Аутсорсинг сейчас также разнообразен как сам бизнес, по странам, отраслям, стратеги­ям компаний. Он характеризуется успешны­ми поставщиками услуг, улучшенной автома­тизацией, более информированными потре­бителями услуг, ориентированными на дол­госрочную перспективу, усовершенствован­ными аутсорсинговыми соглашениями, что позволяет аутсорсингу принимать все более сложные формы.

Кроме того, современной тенденцией развития аутсорсинга становится постепен­ное изменение направления использования аутсорсинговых услуг в сторону географичес­ки близлежащих стран (near-shoring). Аутсор- синговые компании Латинской Америки, Центральной и Восточной Европы показали значительный рост, а также достигли высо­ких показателей удовлетворения потребностей клиентов. Однако пока для компаний Великоб­ритании и Западной Европы наиболее попу­лярными направлениями аутсорсинга по-пре­жнему являются Индия, Китай и США [6].

Также отмечается другая тенденция - офшоринг, более традиционный для сферы В2В (business-to-business), все больше распро­страняется и на сферу P2P (person-to-person), примерами чего является он-лайн обучение, разработка программного обеспечения, услу­ги перевода. Заказчиками такого типа офшо­ринга могут быть как мелкие предприятия, так и отдельные потребители. В 2007 г. доходы в данном секторе оценивались в 250 млн. долл., и по прогнозам стоимость рынка оф­шоринга сферы P2P в 2015 г. составит 2 млрд. долл. [9].

Выделим следующую закономерность раз­вития аутсорсинговых отношений. На смену фрагментарной передаче на аутсорсинг от­дельных функций приходит долгосрочное плановое сотрудничество, сопровождаемое подробным описанием задач, разбивкой на этапы, четким планированием, желательно­стью выверенных договорных отношений, что способствует расширению цивилизован­ных аутсорсинговых услуг.

Кроме того, наблюдается закономерность изменения направленности фирменной стра­тегии: от сокращения издержек к созданию стоимости в деловых операциях. В связи с не­благоприятной экономической конъюнктурой некоторое время многие компании обраща­лись к аутсорсингу именно из-за намерения снизить издержки ведения бизнеса. Усилил­ся поиск аутсорсинговых компаний, которые могут выступать как стратегические партне­ры для заказчика, а не просто как фирмы, выполняющие отдельные подрядные работы. Поэтому аутсорсинг становится частью стра­тегии развития компании. Только он предос­тавляет возможность построения цепочки

создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевы­ми компетенциями отдельного производите­ля продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами.

Список литературы

1.  Авдокушин, Е. Ф. Аутсорсинг НИОКР в развитии новой мировой экономики / Е. Ф. Авдокушин // Вопросы новой экономики.

-  2007. - № 4.

2.  Авдокушин, Е. Ф. Международное произ­водство - основа новой мировой экономи­ки / Е. Ф. Авдокушин // Межрегиональная группа ученых - институт проблем новой экономики. - 2005. - № 1.

3.  Кастельс, M. Информационная эпоха: эко­номика, общество и культура / М. Кастельс.

-  М. : Высшая школа экономики, 2000.

4.  Кокшаров, А. Фобия аутсорсинга / А. Кок - шаров // Эксперт. - 2004. - № 10.

5. Таимл, Р. Все свое отдам другим / Р. Таимл, И. Пичугин // Коммерсант. - 2001. - № 152.

6. Bright, B. Outsourcing Looks Closer to Home /

B.  Bright // The Wall Street Journal. - 2008. - July 7.

7. Gereffi, G. Manufacturing Miracles: Paths of In­dustrialization in Latin America and East Asia / G. Gereffi, D. L. Wyman. - Princeton : Prince­ton University Press, 1996.

8. Kendrick, C. Top R&D Destinations / C. Ken - drick // The Outsourcing Weblog. Outsourcing News. - March, 2007 (http://www.outsourcing- weblog.com).

9. Lomas, N. Five hot outsourcing trends to watch / N. Lomas // www.silicon.com

10.  Miles, R. E. Fit, failure and the hall of fame: How companies succeed or fail / R. E. Miles,

C.  C. Snow. - New York, 1994.

11.  Reich, R. B. The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st Century Capitalism / R. B. Reich. - N.Y. : Vintage Books, 1992.

12.  The 2008 State of the Outsourcing Industry Report // www.theblackbookofoutsourcing.com

13. http://www.bpotiger.com/