«Философия» стратегического управления и SWOT-анализ

 

Руководителям, использующим стратегическое управление в своей практической деятельности, хорошо известна следующая парадоксальная си­туация. Стратегия, как известно, всегда устремлена в будущее и по отноше­нию к конкретным действиям, которые следует произвести предприятию или организации, является всегда слишком общей. Как правило, она не может указать ни сотрудникам, ни руководству, какие именно действия следует предпринять, чтобы они соответствовали принятой стратегии. Об этом они должны «догадаться» сами. По-видимому, предполагается, что уровень обра­зования и опыта сотрудников предприятий и организаций, пользующихся стратегиями для определения курса своего движения, вполне достаточен для того, чтобы перевести общие стратегические цели этих организаций и пред­приятий в конкретные текущие задачи каждого подразделения. Если не при­нимать во внимание, что далеко не каждый руководитель организации обла­дает хорошими навыками стратегического управления, а тем более его под­чиненные - руководители среднего звена, но предположить невероятное, что все они отлично разбираются в формировании функциональных стратегий и, особенно в реализации этих самых стратегий, то и в этом случае попытки конкретизации будущих действий не ведут к успеху. Все дело в слабой пред­сказуемости изменений во внешней среде. Кто, например, знал о том, что 1 сентября в маленьком и далеком дагестанском городке Беслан случится большая трагедия, которая, как ни странно, вызвала запуск целого ряда таких политических решений на самом высшем уровне руководства страны, кото­рые в итоге полностью изменят подходы к государственному управлению и в будущем непременно отзовутся изменениями в деятельности каждого пред­приятия, фирмы, организации, частного предпринимателя, любого граждани­на РФ. Получается, что террористический акт в Беслане, какими бы причи­нами он не был обусловлен, поставил под сомнение перспективные планы (если таковые были) большинства российских граждан. Получается, что кон­кретизировать действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии не нужно, и даже бесполезно. Профессор О.С. Виханский даже на­звал такую конкретизацию стратегических действий к проявлению «нестра­тегического» управления[100].

Но тогда получается, что стратегия организации, предприятия, фирмы (или, например, целой страны) существует отдельно от ее реализации. То есть конкретные текущие управленческие решения могут быть никак не свя­заны с перспективной стратегией. На самом деле же руководители организа­ций очень ждут от управленческих технологий, в том числе и от стратегиче­ского управления, конкретных рекомендаций, способов и методов определе­ния того, как им конкретно действовать в тех или иных условиях, так что бы эти действия вели их организацию к успеху. К сожалению, достаточная сложность стратегического управления, слабая методологическая база и, как следствие, не конкретность и обобщенность советов, а также отсутствие на­дежных гарантий успеха, постепенно ведут к отсутствию у руководителей доверия к стратегическому управлению.

С другой стороны, в современных, особенно крупных организацион­ных системах, регулярно производится столь огромное количество действий, направленных на достижение самых разнообразных задач, что они попросту не могут, а по нашему мнению и не должны быть обусловлены какой-то еди­ной организационной стратегией. В тоже время эти действия могут быть обу­словлены рядом разнородных стратегических целей, базирующихся на тех или иных стратегических идеях, предпосылках или стратегических инициа­тивах. Дело в том, что обычно широта задач стоящих перед организацией и, прежде всего, перед ее руководством, так велика, что их решения не могут быть эффективными при сведении только к одной логике, только к одной выбранной стратегической позиции.

Для разрешения парадокса стратегического управления основная функ­ция организационной стратегии, на наш взгляд, должна заключаться не в вы­боре стратегических позиций (так как позиция организации - это скорее ее политика, а не стратегия), а в ответе на вопрос «как именно меняться?». И в этом отношении решающую роль играет разработка разноплановых и разно­масштабных стратегических инициатив.

Под стратегическими инициативами нами понимаются те стратеги­ческие идеи, которые появились у экспертов, занимающихся стратегическим анализом организации, на основе изучения комбинаций мощнейших факто­ров организационной среды влияющих на организацию как положительно, так и отрицательно. Как правило, стратегические инициативы рождаются не на «пустом месте», а ищутся там, где они уже «проросли», зачастую в каче­стве частной инициативы отдельных сотрудников или отделов, а на уровне страны - отдельных субъектов федерации.

Разработка стратегических инициатив является, пожалуй, важнейшей, но и наитруднейшей частью стратегического управления вообще. Возможно именно поэтому в известной автору литературе по стратегическому управле­нию, это вопрос либо вообще не освещается, либо на необходимость таких разработок лишь указывается, но не описывается процесс, как это делается практически.

Ответ на вопрос «как именно меняться?» видится нам в качестве дина­мического комплекса постоянно обновляющихся разнородных стратегиче­ских инициатив, ряд из которых, попадая в благоприятную среду, активно развиваются и укрепляются, другие, возможно и не смогут реализоваться в связи с непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Но массовость стратегических инициатив непременно даст свой результат - сильнейшие выживут и дадут плоды, которые с лихвой покроют все издержки.

Таким образом, нахождение стратегических инициатив, на наш взгляд, является основным смыслом стратегического анализа и предметной базой для последующего стратегического планирования и стратегического управ­ления вообще.

Как уже было сказано, поиск стратегических инициатив это сложный и многогранный процесс, результативность которого зависит от многих факто­ров, главный из которых - человеческий фактор. Потому что именно люди, эксперты и производят те или иные идеи, которые ложатся затем в основу последующих стратегических действий. И величина их творчески - созидательного потенциала вкупе с заинтересованностью его активации, на­прямую связана с качеством последующих стратегических разработок орга­низационной системы любого уровня от подразделения фирмы до государст­ва в целом.

Критический анализ метода SWOT

В качестве важнейшего метода стратегического анализа внешней и внутренней среды многие авторы называют широко известный метод SWOT - анализа. Безусловно, метод SWOT - анализа может иметь большое значение и в формировании стратегических инициатив. Но искаженное понимание смысла и задач этого метода не приводит тех, кто его использует к необхо­димому результату. В связи с этим хотелось бы указать на некоторые мето­дологические аспекты практического применения этого метода.

1. Метод SWOT предполагает обязательное проведение предваритель­ного анализа факторов внешней и внутренней среды (например, с помощью PEST - анализа и Управленческого анализа). Но такой анализ организацион­ной среды, во-первых, имеет вполне самостоятельное значение, и его ре­зультаты могут быть использованы в различных целях, а не только в матрице SWOT. Во-вторых, сам предварительный анализ выявления сильных и сла­бых сторон, а также возможностей и угроз, может проводиться по-разному. Например, в подходах некоторых западных консультантов как таковой ана­лиз факторов внешней и внутренней среды не проводится, а вместо него ме­неджеры организации составляют свой собственный список сильных и ела - бых сторон организации . Возможно в этом проявляется чрезмерно упро­щенное понимание метода или недооценка его реальных возможностей. Как указывает П. Дженстер и Д. Хасси: «Аналитическая основа, которая была це­лью первых работ, посвященных SWOT, во многих современных книгах практически отсутствует и, что более важно, она отсутствует и в реальной работе менеджеров»[101].

Указанные выше обстоятельства позволяют нам говорить о том, что собственно метод SWOT сводится только к анализу комбинаций сильных и слабых сторон организации с предоставляющимися возможностями и грозя­щими угрозами.

2. Комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами графически выражается в матрице SWOT. При этом пересечения разделов групп факторов образуют четыре поля: «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛУ» (слабость и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности). В литературе по стратегическому управлению указывается, что на каждом из этих полей эксперты должны рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые следует учесть при разра­ботке стратегии организации[102].

Но на практике это совсем не просто. Иногда эксперты, рассматри­вающие эти комбинации, считают, что некоторые пары факторов вообще не­совместимы, и из них ничего не следует. Порою же, напротив, комбинация факторов может вести к целому «вееру» вариантов ее использования, при этом бывает затруднительно принять решение по поводу того, какие именно варианты стратегий следует использовать.

Дело в том, что в учебниках по стратегическому управлению чаще все­го опущена (или упущена) методология процесса перевода полученных пар­ных комбинаций в стратегию. А это как раз и является наиболее ответствен­ным и сложным в разработке стратегии методом SWOT.

Анализ практического проведения разработки стратегий различных ор­ганизаций дает нам право высказать мнение, что идеи, получаемые из комби­нации факторов возможностей и слабых сторон (поле CJIB) и факторов угроз и сильных сторон (поле СИУ), как правило, не имеют принципиального зна­чения для практики разработки стратегии организации. Зачастую в содержа­тельном плане они дублируют те идеи, которые появляются при рассмотре­нии комбинации пар факторов в полях СИВ и СЛУ. Кроме того, если, напри­мер, рассматривать пары факторов в поле СЛВ, то не вполне ясно, что дает для стратегии организации «сомнительность реализации возможностей», по­скольку если имеющиеся «слабые стороны» не подкрепляют фактора воз­можностей, то, следовательно, эти «слабые стороны» и не будут использо­ваться в их реализации. Тогда к чему их и рассматривать?

Тоже и с парами факторов пересекающихся в поле СИУ, фиксирующем сочетание «сильных сторон» и внешних «угроз». С одной стороны понятно, что имеющиеся у организации «сильные стороны» будут сдерживать «угро­зы», причем любые, а не только те, что занесены в матрицу SWOT, а с другой стороны, поскольку комбинируемые в этом поле пары факторов не дают воз­можности для стратегического развития, то получается, что особого смысла рассматривать их, тоже нет. На самом деле заполнение матрицы SWOT, по­сле внесения в нее значимых факторов организационной среды, далее анали­зом как таковым вообще не является. Из комбинации пар факторов может что-то следовать, но может ничего и не следовать. Каким образом сочетание этих факторов могут сообщать о предпочтительных стратегиях организации - не понятно[103].

В процессе рассмотрения комбинации пар факторов эксперты гораздо успешнее предлагают разнообразные стратегические инициативы, чем обоб­щенные стратегии (если конечно не подразумевать под ними одно и тоже, что кажется не вполне оправданным).

Все это дает основание высказать мнение, что матрица SWOT является лишь одним из возможных вспомогательных инструментов в создании экс­пертами стратегических инициатив, которые в дальнейшем могут быть оформлены в виде стратегических целей.

В этом смысле, учитывая суждение о том, что анализ организационной среды является независимым действием, SWOT-анализ и вовсе перестает быть «анализом» как таковым, являясь только вспомогательной процедурой, активизирующей и направляющей мыслительную деятельность экспертов в определенных направлениях.

Универсальность и цельность матрицы SWOT не является ее функцио­нальным свойством и легко может быть нарушена.

Опыт подсказывает, что когда экспертами предлагаются хорошие, ин­тересные инициативы на полях СИВ и СЛУ, то они, как правило, призваны решать и те задачи, которые ставятся перед организацией комбинированием факторов в полях «СЛВ» и «СИУ». Следовательно, без разработки этих по­лей также можно вполне обойтись и ограничиться исследованием двух бло­ков пар факторов: «возможности - сильные стороны» и «угрозы - слабые сто­роны». Автор назвал их блоками стратегических инициатив. Они представ­ляют собою 2 квадранта, выделенные в качестве самостоятельных матриц из матрицы SWOT.

Разработка стратегических инициатив

Нами выработаны ряд несложных правил, которых следует соблюдать экспертам, рассматривающим блоки стратегических инициатив с данными, о факторах полученными в результате анализа организационной среды. Эти правила помогут экспертам сформулировать стратегические инициативы.

При рассмотрении факторов «возможностей» в сочетании с «сильными сторонами» можно задавать следующие вопросы и пытаться отвечать на них: «Как, каким образом, организация может реализовать открывшуюся ей воз­можность (имеющийся у нее стратегический потенциал) пользуясь при этом своей сильной стороной п (1-й, далее 2-й, 3-й и т.д.). Возникающие при этом ответы (могут быть разные варианты) следует записать.

Запись можно вести прямо в матрице в клетках на пересечении соот­ветствующих факторов, а можно выписать, отдельно присваивая каждому ответу кодировку, соответствующую номерам факторов (например, 1.1., 1.З., 2.4. и т.д.).

Если при этом какие-либо клетки все равно оказались пустыми, то, чтобы заполнить их можно попытаться пойти диаметрально противополож­ным путем - от «сильных сторон». Тогда вопрос эксперта должен звучать иначе: «Имея такую сильную сторону организации (конкурентное преимуще­ство), как можно использовать представившуюся возможность?»

На остальных «полях» разработка идей идет подобным же образом. Не­сколько иначе вопрос звучит при исследовании комбинации «угроз» и «сла­бых сторон». А именно: «Чем грозит организации сочетание внешних угроз со слабыми сторонами и, в каком направлении следует двигаться, чтобы это предотвратить?»

На схеме 1. в качестве примера представлен первый блок стратегиче­ских инициатив (возможности - сильные стороны) с идеями для стратегии одного из магазинов г. Кирова.

Схема 1. Блок стратегических инициатив (возможности - сильные стороны)

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Высокая активность потребителей в при­обретении продоволь­ственных товаров с хорошими вкусовыми качествами

2. Привычка людей со средним и выше средне­го достатком питаться дома и готовить пищу самостоятельно

3. Повышенный темп жизни в современном городе и занятость женщин на работе вне дома.

 

4. Активность по­купателей средне­го возраста со средним достат­ком

Сильные стороны

1. Имидж со­временного престижного магазина

1.1. Используя высокую активность потребителей за счет высокого имиджа организации, расширить сферу деятельности через мелкооптовую горговлю, создание сел/ продовольств. магази­нов, кафе и кулинарий под единой ТМ.

1.2. Использовать имидж организации для формирования постоян­ных клиентов, в том числе через систему клубных и дисконтных карт; организация дос­тавки продуктов на дом.

1.3. Создания имиджа организации соответ­ствующей современ­ному стилю жизни. Широкая продажа полуфабрикатов, воз­можность приема за­казов через Интернет.

1.4. Сохранение неизменных цен на ряд основных виды продуктов

2. Надежные

источники

качественных

поставок по

приемлемым

ценам

2.1. Увеличение тен­денций поставок ка­чественной продукции за счет расширения рынков сбыта, откры­тие торговых точек в районных центрах области

2.2. Провести маркетин­говые исследования обычаев и привычек жителей города в пита­нии. Соответственно пересмотреть ассорти­мент поставок продук­ции

2.3. Сформировать систему контроля, своевременно реаги­рующую на изменение моды и стиля жизни. Возможность поиска и доставки специфиче­ских продуктов (дели­катесов или диетиче­ских) «под заказ»

2.4. Изучать и удовлетворять запросы покупа­телей среднего возраста со сред­ним достатком

3. Широкий ассортимент и номенклатура продукции

3.1. Увеличить коли­чество специализиро­ванных отделов, а в перспективе стать гипермаркетом

3.2. Наряду с удовле­творением имеющихся привычек, формировать у горожан новые продук­товые предпочтения, тем самым перехваты­вая инициативу у конку­рентов

3.3. Перейти на круг­лосуточный режим обслуживания, всегда иметь в продаже ас­сортимент из экзоти­ческих и модных про­дуктов

3.4. Большую часть ассортимен­та предназначать для людей сред­него возраста и среднего достатка

Даже из приведенного примера следует, что: а) могут быть ситуации, когда комбинации разных пар факторов соответствуют одинаковые стратеги­ческие инициативы; б) стратегические инициативы, предложенные эксперта­ми, могут иметь различный стратегический уровень, значимость и время ис-

полнения; в) чем четче были сформулированы влияющие на организацию факторы во время проведения анализа организационной среды, тем более конкретные и интересные идеи могут быть предложены экспертами.

В примере приведены 4 фактора возможностей и 3 фактора сильных сторон. При разработке стратегических инициатив рекомендуется использо­вать по 4 или 5 факторов каждого вида получивших наивысший рейтинг в стратегическом анализе организационной среды.

Для удобства определения стратегической значимости идей имеет смысл располагать факторы также по значению их стратегического потен­циала от наивысшего к меньшему. Тогда на пересечении первых факторов (клетка 1.1.) будут лежать наиболее значимые стратегические инициативы. Также чрезвычайно значимыми следует признать инициативы 1.2. и 2.1. На их реализацию должны быть направлены основной ресурсный потенциал ор­ганизации. Значимые инициативы лежат и в клетках 1.З., 1.4., 2.2., З.1., 4.1.,3.2., 2.3., 4.2., 2.4., 3.3. Остальные инициативы менее значимы, как ука­занные две, но так же представляют интерес.

Полученные при комбинации факторов стратегические инициативы в процессе последующего стратегического планирования должны быть про­анализированы и оформлены в качестве стратегических целей разного уров­ня. К ближайшим целям определяются задачи, бюджеты, исполнители и т.п., что в итоге приводит к формированию стратегического плана организации. Чтобы он был эффективен и адекватно отражал изменения в организацион­ной среде, разрабатываются маркеры сигнализирующие о ее существенных изменениях, а также в организационной системе должна быть создана груп­па текущего контроля и корректировки стратегического плана.

Литература:

1.  Веснин В.Р. Стратегическое управление. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

2.  Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

3.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2001.

4.  Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стра­тегических возможностей. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

5.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Пи­тер, 2001.

6.  Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. М., 2003.

7.  Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб.: Питер, 2001.