ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА

Никонов В.А., к.э.н., доц.; Абдуллатипов А.А., студент

Вятский социально-экономический институт

г. Киров

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Текучка высококлассных кадров становится одной из самых актуаль­ных проблем предприятий и организаций. И в этих условиях особенно остро встают два вопроса: как удержать лучших специалистов и как воспитать приверженца фирмы? Все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти следующим: вознаграждения, социальный, процессный, достижения и идейные мотивы.

У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница состо­ит в степени их выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие. Рассмотрим особенности сотрудников в зависимости от преобла­дающего у них мотива. Сотрудникам могут быть присущи следующие осо­бенности.

Мотив вознаграждения - самый легкий с точки зрения простоты удов­летворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Основная ха­рактеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий. Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедли­вость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получа­ет столько же, сколько и он. Это становится резким демотивирующим фак­тором, способным спровоцировать его на поиск нового места.

Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одоб­рения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника ком­пании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководи­теля и коллектива — уважение, похвала, общественное признание. Им хо­чется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут дол­го оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного вни­мания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним воз­никает конфликт. Основная стратегия удержания строится на развитии не­формальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой.

Сотрудники с процессным типом мотивации хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире, воплощаться в нем. Такой сотрудник с головой ныряет в порученное дело, он знает, как надо действо­вать, и с радостью и вдохновением выполняет свои задачи. Он захочет уво­литься в том случае, если исчезает элемент творчества, если его заставляют заниматься скучной рутиной, жестко привязывая к срокам и результатам. Для таких людей очень важен простор собственного выбора (как одеваться, как тратить свой бюджет, как идти к цели), поэтому постарайтесь снять с них контроль везде, где это возможно. Если же в компании поощряется не­стандартный подход, вариативность, если удовольствие от работы является составляющей корпоративной культуры, сотрудник с такой мотивацией мо­жет оставаться в ней очень долго.

С мотивом достижения сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди счи­тают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не ос­танавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчивы в их достижении. Главное для них — переживание успеха от достижения высоких результатов. Сотрудник с такой мотивацией покидает компанию, если его цель достигну­та, а новой возможности для реализации он уже не видит; если ему мешают довести дело до конца, переключая на другие задачи; если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании. Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год.

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удер­жания идейный мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо хо­рошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мо­тив, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда ком­пания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. В остальных случаях, как бы ни было тяжело, люди остаются со своими ком­паниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных. Некоторые люди имеют предрасположенность к этой мотивации и легко ее актуализи­руют, попадая в благоприятные условия. Идейная мотивация в отличие от мотивации достижения (свойственной индивидуалам) больше характерна для людей общественных, привыкших работать в команде. Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, воз­никающее при групповой работе. Люди идентифицируют себя с компанией. «Я из фирмы икс» — эти слова для человека означают очень многое, он яв­ляется хранителем ценностей и целей своей компании, ее стержнем. Такие люди чувствуют себя хозяевами фирмы. В этом мотиве воплощается их же­лание принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать нечто большее, чем просто зарабатывать деньги. Люди с предраспо­ложенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, разделяющей общечеловеческие ценности.

Зная описанные выше особенности, можно строить стратегию удержа­ния в организации сотрудников с разными мотивами.

Наши рекомендации сводятся к трем основным:

1)  удовлетворять ведущий мотив сотрудника лучше, чем это делают дру­гие компании отрасли;

2)  показывать сотруднику, как его мотив будет удовлетворяться в буду­щем именно в вашей фирме;

3)  развивать идейную мотивацию.

Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Одна­ко получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.

Список литературы

1.  Елиферов,       В. Г. Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управления: Учебник / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 319.

2.  Исследования       рынков. РосБизнесКонсалтинг: http://research.rbc.ru.

3 .Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ М. Хаммер, Д. Чампи; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - С. 287. 4.Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. - 2-е изд., перераб. и доп. /Ю. Ф. Тельнов. - М.: Финансы и статистика, 2004.

Никонов В.А., к.э.н., доц.; Ануфриева М., студентка

Вятский социально-экономический институт,

г. Киров

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

ОАО «Ростелеком» - крупнейший оператор междугородной и между­народной связи в России. Акционерное общество «Ростелеком» было заре­гистрировано 23 сентября 2003 г. на базе учрежденного в 1990 г. государст­венного предприятия. Основным видом деятельности компании является эксплуатация и развитие действующих линий международной и междуго­родной телефонной связи, а также строительство новых каналов связи. Кро­ме того, компания оказывает услуги по передаче данных и факсимильных сообщений, сдает в аренду каналы внутри России и для выхода за рубеж. К новым направлениям работы ОАО «Ростелеком» относится развитие высо­корентабельных услуг федеральных сетей сотовой связи, спутниковой связи, мультимедиасвязи, доступа к Интернет.

ОАО «Ростелеком» обеспечивает около 97% междугородных и около 85% международных телефонных переговоров. В результате совершенство­вания тарифной политики, ввода в эксплуатацию новых систем связи, орга­низации новых прямых каналов в 2006 г. значительно вырос объем междуго­родного и международного трафиков. Так, общий объем исходящего между­городного телефонного трафика в 2006 г. составил 3571 млн. мин. (в 2005 г.

-3210 млн. мин.), исходящего международного - 308 млн. мин. (в 2005 г. - 250 млн. мин.), а входящего международного - 466 млн. мин. (в 2005 г. - 435 млн. мин.). Общая протяженность междугородных и международных теле­фонных каналов, принадлежащих компании, достигает 500 млн. канало - километров, в том числе цифровых - 250 млн. канало-километров (на конец 2005 г. - 132 млн.). В настоящее время емкость системы международной свя­зи ОАО «Ростелеком» превышает 60 тыс. каналов.

Начиная с 2005 г. на предприятии используется система бюджетирова­ния и финансового анализа, разработанная на базе решения Oracle, Oracle Financial Analyzer. Работы по проектированию, разработке, внедрению и на­стройке были осуществлены совместной проектной группой ОАО «Ростеле­ком» и компании «Открытые Технологии». Целью проекта внедрения новой системы бюджетирования было получение возможности оптимизации бюд­жетного процесса, осуществление финансового анализа, повышение досто­верности данных, устранение дублирования информационных потоков, со­кращение сроков и трудозатрат предприятия. Архитектура системы строится вокруг одного четырехпроцессорного сервера, на котором установлено про­граммное обеспечение Oracle Express Server и Oracle Financial Analyzer, и ра­бочих станций, имеющих онлайновый доступ к серверу. На рабочих местах установлено клиентское программное обеспечение Oracle Financial Analyzer.

Основой программной архитектуры стала многомерная база данных, организации которой было уделено большое внимание. В эту базу заносится актуальная финансовая информация, которая используется в процессе пла­нирования, составления текущих отчетов и вариантов бюджета. Информация консолидируется и предоставляется участникам бюджетного процесса в на­глядной форме через специально разработанный пользовательский интер­фейс. Данные предоставляются по запросу аналитикам, менеджерам средне­го и высшего звена.

Для проведения контроля и анализа исполнения бюджетов в систему должны поступать фактические данные управленческого учета. В ходе про­екта внедрения были разработаны программные интерфейсы к системе управленческого учета «Ростелекома», которые позволили осуществлять за­грузку фактических данных. Внедренная система бюджетирования и финан­сового анализа на базе Oracle Financial Analyzer обрабатывает поступающую информацию и производит автоматические расчеты в соответствии с финан­совой моделью «Ростелекома» и процедурами формирования, корректировки и контроля исполнения бюджета, закрепленными соответствующими поло­жениями и регламентами.

Система позволяет вводить фактические данные различными способа­ми - от ручного ввода до импорта из офисных приложений и систем опера­тивного учета. Также предусмотрен обмен данными с другими приложения­ми, в том числе с системами электронного документооборота. Все данные, вводимые в систему, однозначно идентифицируются, что повышает их дос­товерность и ответственность исполнителей. Было установлено более 80 ра­бочих мест, имеющих доступ к центральному серверу системы по каналам «Ростелекома».

В ходе реализации проекта были разработаны финансово бюджетная модель, регламенты и диаграммы бизнес процессов, оказана методологиче­ская поддержка участникам бюджетного процесса, установлены оборудова­ние и программное обеспечение, произведены настройка и тестирование системы, обучение пользователей, а также оказана техническая поддержка.

Проектирование финансово-бюджетной модели началось в январе 2004 г. К апрелю была разработана основа модели, а также детально прора­ботана часть ее модулей. К этому времени был подготовлен концептуальный проект системы. С апреля началась непосредственная разработка системы бюджетирования, в июне были закончены работы как по созданию бюджет­ной модели, так и по ее реализации. Одновременно была установлена и на­строена аппаратная часть системы. Внедрение проекта позволяет успешно завершать формирование бюджета в новой системе бюджетирования. В промышленную эксплуатацию система бюджетирования на базе Oracle Financial Analyzer введена в декабре 2004 г.

В настоящее время финансовое положение ОАО «Ростелеком» харак­теризуется как устойчивое: наблюдается стабильный рост доходов, прибыли и капитализации. По итогам 2006 г. чистая прибыль компании составила по отгрузке 318 млн. долл. (в 2005 г. - 252 млн. долл.), а по оплате - 222 млн. долл. (в 2005 г. - 216 млн. долл.). Выручка по отгрузке в 2006 г. увеличилась до 1296 млн. долл. (в 2005 г. - 1154 млн. долл.). В настоящее время ОАО «Ростелеком» не имеет просроченной кредиторской задолжности.

Акции ОАО «Ростелеком» вышли на вторичный рынок еще в 1999 г. и сегодня являются одними из наиболее ликвидных на российском фондовом рынке. Общий объем торгов акциями ОАО «Ростелеком» в РТС за 2005 г. составил 976 млн. долл. США (6% общего оборота РТС). По итогам 2006 г. ОАО «Ростелеком» занимает 51-е место по уровню рыночной капитализации среди ведущих мировых телекоммуникационных компаний (рейтинг Financial Times) и 6-е место среди всех российских компаний (рейтинг жур­нала "Эксперт"). На 24 июня 2006 г. рыночная капитализация ОАО «Росте­леком» составляет 2346 млн. долл.

Распределение акций ОАО «Ростелеком»

Держатели акций

% уставного капитала

ОАО "Инвестиционная компания связи "Связьинвест"

58

CS First Boston

22

Chase Manhatten Bank

12.1

City Bank

12

Ex-ImBank (США)

12

Эффективное взаимодействие с региональными операторами и расши­рение собственной сети центров продаж и обслуживания клиентов способст­вовали сокращению расходов ОАО «Ростелеком», что позволило улучшить показатели рентабельности по сравнению с аналогичным периодом прошло­го года, когда компания перешла к розничной модели оказания услуг вслед­ствие реформы рынка дальней связи. Сегодня компания нацелена на даль­нейшее повышение эффективности и значительное расширение присутствия на новых перспективных рынках наряду с сохранением наших позиций в сегментах традиционных услуг связи.

По итогам первого полугодия 2007 г. - за счет уменьшения платежей российским операторам благодаря развитию прямого взаимодействия с ко­нечными пользователями через собственную сеть центров продаж и обслу­живания клиентов, а также сокращения резерва по сомнительной задолжен­ности - компании удалось добиться снижения темпов роста операционных расходов.

Никонов В.А., к.э.н., доц.; Артеева Е.Н., студентка

Вятский социально-экономический институт,

г. Киров

РЫНОЧНЫЕ ПОЗИЦИИ ОАО «КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «ПЕТРОКОММЕРЦ»

Коммерческий банк — это коммерческое предприятие, которое в усло­виях рынка строит свои взаимоотношения с партнерами как обычные ры­ночные, т. е. на основе прибыльности и риска. Однако банк должен всегда соотносить прибыльность с соображениями безопасности и ликвидности. Банк, предоставивший слишком много ссуд или оказывающийся не в со­стоянии обеспечить ликвидность, необходимую в некоторых непредвиден­ных ситуациях, может оказаться неплатежеспособным.

Это связано с тем, что основополагающим принципом успешного функционирования любого коммерческого банка является организация управления его деятельностью в пределах реально имеющихся ресурсов. Примером этого служит ОАО Банк «Петрокоммерц». 22 апреля 1992 г. ОАО Коммерческий банк «Петрокоммерц» был зарегистрирован Главным управ­лением Центрального Банка РФ по г. Москва под номером 1776. Учредите­лями и первыми клиентами банка были нефтяная компания «Лангепас-Урай - Когалымнефтегаз» (позже - ОАО «ЛУКОЙЛ»), крупнейшая в то время неф­тегазовая корпорация Сибири «Би-Газ-Си», несколько предприятий и НИИ, связанных с авиацией и электроникой. Основной акционер банка - компании Финансовой Группы «ИФД КапиталЪ». В качестве стратегической цели акционе­ры ставят перед банком задачу его дальнейшего развития как универсально­го кредитного учреждения, занимающего прочные позиции на рынке. С 1998 г. ОАО Банк «Петрокоммерц» определен как «опорный Банк» круп­нейшей нефтяной компании России - ОАО «ЛУКОЙЛ». С целью приближе­ния банковских услуг к клиентам и оптимизации системы расчетов крупных компаний национального масштаба и других клиентов, Банком открыто 18 региональных филиалов и 2 представительства. Общее количество точек продаж продуктов и услуг банка, включая филиалы, дочерние и зависимые банки, дополнительные офисы и пункты выдачи наличных, достигло 250. Являясь центром банковской группы, ОАО Банк «Петрокоммерц» распола­гает дочерними банками: ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк» (Республика Коми), Ставропольпромстройбанк-ОАО (Ставропольский край), ЗАО «Банк Петрокоммерц-Украина» (Украина).

Успешный рост российской экономики способствует высоким темпам развития банковской системы страны - по темпам роста основных показате­лей она опережает другие отрасли. Банк «Петрокоммерц» наряду с высокой эффективностью своей деятельности демонстрирует устойчивый рост ос­новных показателей, превысивший в 2006 г. показатели ТОР-ЗО крупнейших банков России.

Банк располагает всеми необходимыми возможностями для осуществ­ления банковских операций на высоком технологическом уровне. Система удаленного управления счетами «Клиент - Банк», банковские Интернет - технологии электронной системы доступа к российским и мировым финан­совым рынкам «REUTER'S» и «BLOOMBERG» в сочетании с чёткой и гиб­кой системой управления позволяют банку стабильно охранять лидирующие позиции на российском банковском рынке.

ОАО Банк «Петрокоммерц» исходит из приверженности к политике открытости, одним из важнейших направлений которой является сотрудни­чество с международными и российскими рейтинговыми агентствами.

11 января 2005 г. ОАО Банк «Петрокоммерц» включен в Реестр бан­ков-участников системы обязательного страхования вкладов.

В основе взаимоотношений банка с клиентами лежит принцип парт­нерства, предполагающий баланс интересов банка и клиентов. Предлагая широкий спектр финансовых продуктов - от самых массовых до эксклюзив­ных. Банк ориентируется на построение программ долгосрочного взаимовы­годного сотрудничества.

Одной из стратегических задач ОАО Банк «Петрокоммерц» является расширение своей деятельности на территории России и СНГ. Региональные банковские учреждения ОАО Банк «Петрокоммерц» оснаще­ны современным банковским оборудованием и передовыми банковскими технологиями, что позволяет всем клиентам иметь максимально широкий спектр банковских услуг и высокое качество обслуживания. На сегодняшний день филиальная сеть Банка насчитывает 18 филиалов и 2 представительства, расположенные в крупных промышленных центрах и ре­гионах: Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Киров, Пермь, Кага - лым, Лангепас, Челябинск, Новосибирск, Самара, Саратов, Волгоград, Ар­хангельск, Мурманск, Калининград, Новочеркасск, Нарьян-Мар, Астрахань, Краснодар, Новороссийск, Ростов-на-Дону.

21 октября 1998 г. филиал ОАО Банк «Петрокоммерц» в г. Киров вне­сен Центральным Банком Российской Федерации в Книгу государственной регистрации кредитных организаций, и ему присвоен порядковый номер 1776/9.

В настоящее время филиал в г. Кирове на региональном рынке банков­ских услуг занимает нишу обслуживания крупных и средних предприятий, обеспечивая поддержку их развития.

Приоритетными являются следующие отрасли и сектора экономики региона:

-  переработка, торговля нефтью и нефтепродуктами;

-  химическая промышленность;

-  лесная и деревообрабатывающая промышленность;

-  машиностроение и приборостроение;

-  пищевая и перерабатывающая промышленность.

Принимая во внимание негативные отзывы клиентов некоторых фи­лиалов, ОАО Банк «Петрокоммерц», в том числе и Кировского филиала, по поводу некорректной работы обслуживающего персонала, можно выдвинуть следующее предложение.

Для исключения неприятных инцендентов между персоналом и клиен­тами, а также для прекращения жалоб предлагаем в сфере по управлению персоналом применять сформировавшуюся на Западе современную систему взглядов на управление, которая опирается на следующие принципы:

-  лояльность к работающим;

-  ответственность как условие успешного менеджмента;

-  коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали;

-  атмосфера фирмы, способствующая развитию способностей работаю­щих;

-  деловое участие каждого работающего в результатах фирмы;

-  своевременная реакция на изменение в окружающей среде;

-  использование методов работы с людьми, обеспечивающих удовлетво­ренность работой;

-  участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согла­сованности работы;

-  умение слушать тех, с кем менеджер сталкивается в работе;

-  этика бизнеса;

-  честность и доверие к людям;

-  опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

-  качество личной работы и её постоянное совершенствование.

Используя эти принципы в системе управления, ОАО Банк «Петро­коммерц», занимающий лидирующие позиции на российском банковском рынке, не только сохранит свою репутацию среди клиентов, но и улучшит внутреннюю атмосферу между работниками. Это увеличит работоспособ­ность коммерческого предприятия, что повысит уже и так высокий техно­логический уровень банка не только в России, но и на международном уров­не.

Васильева Л.П., ст. преподаватель

Вологодский институт бизнеса,

г. Вологда

СТРОИТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ СУБЪЕКТ РЫНКА И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Современные организации представляют собой сложные социально - экономические образования, которые, с одной стороны, включены в широ­кий спектр разнообразных отношений с внешним окружением, с другой - имеют разнородную внутреннюю структуру.

Согласно законодательству, юридическим лицом признается органи­зация, имеющая в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечающая по своим обязательствам этим имуществом, имеющая право от своего имени приобретать и осуществ­лять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Как отмечает классик американского ме­неджмента P.JI. Акофф, «организация есть целенаправленная система, кото­рая является частью одной или более целенаправленных систем и части ко­торой - люди - имеют собственные цели» [1].

Как самостоятельный субъект рыночных отношений строительная ор­ганизация представляет собой объединение людей с различными функция­ми, с определенной организационной структурой, которое создается для дос­тижения определенных экономических целей.

В строительной сфере Вологодской области утвердилось многообразие форм собственности (табл.). Строительные организации специализируются на строительстве объектов отдельных отраслей и подотраслей (промышлен­ное и жилищное строительство, строительство мостов, дорог, трубопрово­дов и.т.д.). Помимо специализации по объектам (отраслям), получила разви­тие и технологическая специализация - по видам и комплексам строительно - монтажных работ.

Число строительных организаций Вологодской области по формам собственности

Формы собственности

2000 г.

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

1.

Государственная

5

5

6

5

5

2.

Муниципальная

6

4

5

4

5

3.

Частная